导读：
早期创业公司，主要依靠产品和营销驱动增长。但是你们家的营销增长模式，适用AARRR还是RARRA？如何定义产品，才会变成客户愿意付费的商品？2C营销还在沿用认知、认可、认购的漏斗模型？2B营销你还在沿用老套的拜访量跟单？你们家的CMO发挥不了作用？
社创加速营邀请了营销“老司机”韩松，来跟大家掏出他20年在市场营销、广告、汽车互联网营销实战验证的营销干货，从营销的演变到营销的三大核心，从2C到2B，我反正把最最干货的部分都分享给你们啦！
PS：韩松真的是“老司机”，他2017年再度创业，成立了面向汽车年轻消费者群体的全新的移动产品 “老司机”。
营销已经不单单是一个传播沟通或者销售的过程，而是需要渗透管理甚至监控企业所有的关键节点。营销，聊的是如何让营销帮助企业的产品研发、生产到最后的客户关系。这才是当下很多企业营销思路的关键。
营销是如何演变的？我认为营销是贯穿整个企业四个关键环节：产品研发、加工生产、传播行销、客户反馈。
从营销教科书上最早出现的4P可以看出来，当营销这个概念出现的时候，就不单单只是一个销售、传播的过程，已经涵盖了产品的规划、价格。在4P出现的同时还有Strategy，S解决的是跟策略相关的，包含了市场洞察、人群的细分、选择服务人群的策略，选择产品解决方案的策略，以及优先的计划等等，全部在产品定位。
后来从4P演变到了7P，涵盖了销售团队的建立管理，产品的包装。最近提得比较多的4C，4C的理论跟前面最大的区别是什么？在4C理论提出之前，营销的核心全是围绕产品的，但是4C首先提出把营销的重点转化到消费者身上。从此之后，所有的营销理论都变成了用户、消费者导向，是一个关键的转化节点。
当互联网成为了主要的传播手段和营销工具的时候，营销过程变得更数据化，有了更清晰明确的量化管理标准，比如说客户留存，客户的复购率，客户的转介绍率。
营销在最初出现的时候就是关注到产品，从研发到定价到生产，到最后的传播、销售的整个环节，密不可分。除了CEO以外，理论上CMO的角色、职责非常高，权力也非常大。因为CMO最终承担着一个企业的营收、市占率、品牌管理的责任。如果一个CMO的权力仅仅在于定价、传播，在于销售策略、渠道、销售管理上，那么他能发挥的价值是非常有限的。绝大多数产品的失败，销售团队在中间的影响不应该超过30%。产品的成功70%甚至是80%是依赖前端，在生产设计环节，是否就已经考虑到了最终如何去在市场中竞争，如何赢得消费者的芳心。
推出一个产品之前，要问自己的四个问题：客户是谁？有什么痛点？痛点背后蕴含着哪些需求（商业机会）？客户在哪儿（传播渠道）？如果在产品推出之前没有想明白，我夸张一点说，您的产品已经失败一半了。如果在产品推出以后，还没弄明白，成功地对应了市场需求的几率是非常小的。
一个企业所提供的产品或者服务，本身核心的价值是什么？可能比销售手段、比产品还重要。如果在最初的时候，在管理者的角度就没有理清楚，提供给市场的产品核心解决什么问题、有什么核心价值，后面再怎么包装、推广、促销都是拧巴的。只有最初的产品和价值定义清楚，后面的一切才会更顺畅。
到底什么是产品？当我们认真研究的时候，会发现里面有很多有意思的事情，甚至可能市面上很多大家耳熟能详的产品，背后的定义和想象都不完全一样。
一般的目标客户人群或者是人群画像包含了人群定向、时间定向、地域定向，内容定向，行为定向。市面上80%以上的产品受众全是这张图这样，倒推一下，你知道这是什么产品吗？这就是很多企业、很多产品在最初拿到的所谓人群定位。但这是一种错误的人群定位方式，一个太模糊太概念化的目标客户群的描述。
说几个案例。今天在座有很多人没有用过拼多多，因为你们不会买9块9的乔丹，59块的羽绒服，还有99块9的电动自行车。曾经大部分互联网从业者都有一个定论，认为做电商没机会了。突然有一天拼多多出现了，让我们意识到原来有一群互联网的购物需求没有被满足，互联网老是说“消费升级”，似乎只有高品质高价值的产品才是消费者的唯一需要。殊不知其实有一大群人是在做消费降级。同时对于很多低收入地区，由于收到消费的局限没有网购的经历，对于这个群体拼多多其实已经是消费升级了。拼多多的用户，完成交易用户是3亿人。拼多多最初设定了一群所有人都知道存在，但是很多人都看不懂、看不起或看不上的目标消费者，而这个市场巨大。
下一个案例，戴森的吹风机。这是一二三线城市的网红级产品，各种颜色，风力极强劲，吹头发的速度比传统的吹风机要快三分之二。卖2499元，比理发店的吹风机贵十倍，但是卖得非常好。这样的一款产品，消费者应该是谁？
我之前问过身边多少人家里拥有戴森吹风机，有150多个回应。这150个人里面由女性自行购买的只有34.8%，其中58%是男性买了送给另一半的，作为礼物。一个女性产品，购买者60%是男性，还有8%是公司或者活动的奖品。
同时更大的消费群体是理发店，而且是专门服务女性的理发店。一款女性产品，最后真正的目标消费者、花钱购买人群反而是男性和发型师，这两个人群有一个共同的特点，目的一样，为了取悦女性。你觉得这是一个偶然的结果，还是戴森这款产品在设计的时候已经考虑了这个问题？
这两个案例都不是特别常规的受众人群的定位方式。前者看似是放弃了主流的消费人群，大家都竞争的是一二线高消费能力的人群，但是它偏偏剑走偏锋，在电商的红海中杀出一片天地。戴森的产品在设计的时候，功能还是针对女性的，最终切入的消费人群是取悦女性的两群人。这种关系是值得大家思考的，你们的产品或者服务，到底在打什么人群？
什么是客户价值？产品或者服务统称为商品，那商品价值是什么？商品价值涉及到特别简单的一个公式，消费者心目中的价值是溢出价，商品价值=客户利益-客户成本。客户利益，除了可量化的使用价值，还有可以感知到的产品体验、情感诉求。戴森带给男性消费者的是什么？是取悦女性的价值，这个价值可量化吗？不可量化，但绝对是男性买戴森送给另一半的主要动机，而不是功能。
客户成本等于货币成本+时间成本+机会成本。机会成本，更多的是风险。当客户使用你产品的时候，你是否能够明确的让他知道选择我是最好的选择？你没有第二个选择，或者是没有更可比的方案。
如何构建产品价值？基本上就是几个词：技术专利，品牌历史，质量控制，原料过硬，生产安全，大部分CEO在定义或者是描述自己产品就是这种状态。但是，消费者购买一款产品的时候，他们在想什么？
这是什么东西？这个东西能解决什么问题？凭什么卖这么贵？跟我有什么关系？什么时候用？我用这个东西，别人会不会觉得我特别傻？在哪里买便宜？客户眼中的产品，和各位脑海中的是不一样的。如何让消费者把你的产品价值转化成他的付费意愿和购买能力，这就是如何定义你的产品了。是产品定义，不是包装，不是设计。有5层来构架你的产品，让消费者有购买意愿：
1、产品核心。直指最重要的产品价值，直指解决消费者最痛的痛点。
2、产品形式。有产品提供的标准化样式、特征、包装、传播语、口号等等，这一切都和产品有关，如果没有这些，消费者无法理解。他在使用和购买产品之前，永远无法对你的产品形成一个明确的认知。
3、客户预期。客户心目中对你提供的产品是有心理预期的，你说解决我什么痛点就得真的解决。为什么所有的减肥产品都被骂，因为所有的减肥产品都没办法成功，因为没办法达成他所标榜的那个产品价值。
4、产品延伸。大家提供的产品本质都是一样的，没有什么东西是只能你做，别人做不了的。拼的是什么？就是你有什么增值服务、你能延展出什么其他的东西。客户买单的核心原因就是产品的延伸。
5、潜在增值。更多的是产品的未来潜在的变化。举个例子，我们在2B做的时候，如果在初创阶段合作，有可能随着企业的成长，我会有很大的受益，我会因为早期给你服务，未来持续的给我提供价格优势和产品，或者是因为长期的合作关系，会给我很多其他的增值的东西。这五个部分加在一起，才是完整的产品定义。可能很多初创型的产品没有这么丰满，但是大家要有这个意识。比较重要的是前三个，后两个是增值的，是加分项，前三个是基础，如果前三个都列不清楚的话，只能说你的产品还没有成熟到可以投放市场，如果强行投放，一定会有风险的。
从品牌认知、产品认知、消费意向、消费行为，到忠诚度，最后是推荐，这是最传统的漏斗型的营销方式。这个现在已经很难了，所有的新经济的公司或者互联网公司都不再用了。而采用另外一种模式，叫做金字塔。最典型的是小米，粉丝经济，包括汽车行业的比亚迪。为什么会这样？看看这两个区别：
图左边的漏斗是从大往小，一层层的筛，最终让用户形成购买欲和购买行为。右边是从小往大做，先锁定最忠实的客户，把他们服务好，通过他们的扩张，不断覆盖更浅层次的需求。
这个对创业者是最合适的，都不是富二代、富三代创业，不是含着金钥匙或者有足够的资源，可以一上来就砸市场，上来就花一个亿的预算，只能从小开始做起。这是营销思路的转型。
什么因素导致了改变？第一：贵，推广获客越来越贵。第二：散，渠道的分散对大家的获客难度也很大。第三：抢，就是竞争，你想7块获得一个客户，有人出8块，你就没戏了，可能他也不挣钱，但是他觉得先把你砸死再说。
现在基本上所有的互联网公司用的都是AARRR模型，用户运营的模型。把用户的获取重新定义为了获客、激活、留存、产生收入到最后扩散。
先做留存，先要找到种子用户，把他们服务好。让他们跟我高频的互动，对我产生购买。通过这群人实现了闭环以后，去分享扩散，再实现拉新。相当于你是在有收入甚至是盈利的情况下获客。想实现这件事儿，就必须在小规模用户的时候已经实现了。不要盲目的上来就想扩张，要反思在现在的用户模型中，是否已经完成了闭环，实现了正的现金流。这几乎是现在融资的必经之路，别人才会相信，愿意投钱帮你从5万人做到500万。
初创公司，现在不需要证明规模效应，更多的是单点突破，只要证明你的某一个拳头产品，某一个优势服务，能够打通、打透，就足以往下走了。
我做了这么多年2B，总结完就是五件事儿，涵盖了2B、2G或者2其他的也是同样的模式。
这是绕不开的，跟客户之间如果没有基础的信任，连获取准确需求的机会都没有。不是说跟客户喝酒，那不重要，重要的是客户会不会跟你说实话，客户的决策人会不会跟你说实话。
客户需求管理有三件事儿，我们有一个管理表，需求具体是什么，分析背后的原因是什么，核心决策者是谁，客户内部出钱的人是谁。
大家只要知道两个关键的逻辑，一个是在定价上，在销售策略上重要的是促销策略。
促销的策略，往往在我们设计一个产品，包括让销售出去打单的时候要提前准备好，尤其是2B大客户销售。如果你让客户感知到你派来的这个销售总监或者是副总没有决策权，所有的事情都要回去跟老板商量，慢慢的就失去了客户对他的信任。所以我们见客户、谈政策之前，促销策略是提前确定好的，绝对不能是回去商量一下，这个对销售的伤害极大。我接触到的一些公司，他们在促销策略上都没有提前制定，都是根据市场变化临时推出的一些东西，这个是有很大风险的。
项目执行团队来管控整个项目的目标，包括要确认客户具体希望的是什么，项目执行到最后，一定要稍微地、尽量地超越客户的预期。这样才有复购的动机，这个跟前期的需求管理相关，不能在前期什么都答应，但是最后执行的时候什么都做不到。
包括如何站在客户的立场，有时候客户不满意，并不是因为你做得不好，而是因为你不懂他，你不懂他为什么生气，为什么着急。前面说了很多案例都是这样的，因为你不懂他。因为满意度其实是非常抽象的东西。
创业公司，不管是基于社会价值还是基于商业价值，都希望持续增长。我会把企业成长的驱动力分成四层：产品驱动力，营销驱动力，运营驱动力，品牌驱动力。产品、营销、运营、品牌驱动力，才是一个创业团队持续成长的动力。营销是一门艺术，更重要的是一门科学。如果说艺术更多的体现在过程中的创意点、包装的手法上，那么更多的是怎么用科学的方式方法去管理、优化，不断迭代你的营销过程。
7月17-21日，社投盟和《财经》杂志联合发起的社投盟-可持续发展社创加速营·第二期在深圳圆满落幕。
20位来自医疗健康、创新教育、绿色环保、无障碍生活、机构服务等领域的社创营员齐聚深圳，跟赋能导师、投资人深度交流和沉浸式实战训练，5天下来，变化是大大的！
社创加速营的导师都市以公益贡献的方式志愿参与，韩松在一整天的课程分享、工作坊辅导之后，跟项目组讲到自己参与本次社创加速营最大的感受，在此跟大家分享，再次感谢韩松的公益贡献！“我在社创加速营里面所感受到的，首先他们的社会责任感都非常强，不像纯粹商业创业者每天思考的都是商业价值、市场份额、融资等等。他们更多的是在思考社会价值，和如何融合商业方式让社会价值可以发挥的更大、更持久。他们思维更活跃，目的性更强，跟其他创业者不太一样。我希望这些伙伴们都能够坚持下去，都能够成功。也许他们最后的成功不单单是某个企业商业上的成功，而是说他们能够去净化这个商业社会、让中国的商业环境更健康、更有意义、更深刻。”
