“老司机”的营销宝典 | 社创加速营特辑

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发表时间:2019-08-04 14:16来源:社创号

导读:


早期创业公司,主要依靠产品和营销驱动增长。但是你们家的营销增长模式,适用AARRR还是RARRA?如何定义产品,才会变成客户愿意付费的商品?2C营销还在沿用认知、认可、认购的漏斗模型?2B营销你还在沿用老套的拜访量跟单?你们家的CMO发挥不了作用?


社创加速营邀请了营销“老司机”韩松,来跟大家掏出他20年在市场营销、广告、汽车互联网营销实战验证的营销干货,从营销的演变到营销的三大核心,从2C到2B,我反正把最最干货的部分都分享给你们啦!


PS:韩松真的是“老司机”,他2017年再度创业,成立了面向汽车年轻消费者群体的全新的移动产品 “老司机”。   



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营销的定义与演变


什么是营销?


营销已经不单单是一个传播沟通或者销售的过程,而是需要渗透管理甚至监控企业所有的关键节点。营销,聊的是如何让营销帮助企业的产品研发、生产到最后的客户关系。这才是当下很多企业营销思路的关键。


营销是如何演变的?我认为营销是贯穿整个企业四个关键环节:产品研发、加工生产、传播行销、客户反馈。


从营销教科书上最早出现的4P可以看出来,当营销这个概念出现的时候,就不单单只是一个销售、传播的过程,已经涵盖了产品的规划、价格。在4P出现的同时还有Strategy,S解决的是跟策略相关的,包含了市场洞察、人群的细分、选择服务人群的策略,选择产品解决方案的策略,以及优先的计划等等,全部在产品定位。   


后来从4P演变到了7P,涵盖了销售团队的建立管理,产品的包装。最近提得比较多的4C,4C的理论跟前面最大的区别是什么?在4C理论提出之前,营销的核心全是围绕产品的,但是4C首先提出把营销的重点转化到消费者身上。从此之后,所有的营销理论都变成了用户、消费者导向,是一个关键的转化节点。



当互联网成为了主要的传播手段和营销工具的时候,营销过程变得更数据化,有了更清晰明确的量化管理标准,比如说客户留存,客户的复购率,客户的转介绍率。


营销在最初出现的时候就是关注到产品,从研发到定价到生产,到最后的传播、销售的整个环节,密不可分。除了CEO以外,理论上CMO的角色、职责非常高,权力也非常大。因为CMO最终承担着一个企业的营收、市占率、品牌管理的责任。如果一个CMO的权力仅仅在于定价、传播,在于销售策略、渠道、销售管理上,那么他能发挥的价值是非常有限的。绝大多数产品的失败,销售团队在中间的影响不应该超过30%。产品的成功70%甚至是80%是依赖前端,在生产设计环节,是否就已经考虑到了最终如何去在市场中竞争,如何赢得消费者的芳心。


营销最关键的三个核心:


一、客户洞察。


推出一个产品之前,要问自己的四个问题:客户是谁?有什么痛点?痛点背后蕴含着哪些需求(商业机会)?客户在哪儿(传播渠道)?如果在产品推出之前没有想明白,我夸张一点说,您的产品已经失败一半了。如果在产品推出以后,还没弄明白,成功地对应了市场需求的几率是非常小的。


二、价值管理。


一个企业所提供的产品或者服务,本身核心的价值是什么?可能比销售手段、比产品还重要。如果在最初的时候,在管理者的角度就没有理清楚,提供给市场的产品核心解决什么问题、有什么核心价值,后面再怎么包装、推广、促销都是拧巴的。只有最初的产品和价值定义清楚,后面的一切才会更顺畅。


三、产品模式。


到底什么是产品?当我们认真研究的时候,会发现里面有很多有意思的事情,甚至可能市面上很多大家耳熟能详的产品,背后的定义和想象都不完全一样。


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营销核心之一:客户洞察


客户是谁?


一般的目标客户人群或者是人群画像包含了人群定向、时间定向、地域定向,内容定向,行为定向。市面上80%以上的产品受众全是这张图这样,倒推一下,你知道这是什么产品吗?这就是很多企业、很多产品在最初拿到的所谓人群定位。但这是一种错误的人群定位方式,一个太模糊太概念化的目标客户群的描述。




说几个案例。今天在座有很多人没有用过拼多多,因为你们不会买9块9的乔丹,59块的羽绒服,还有99块9的电动自行车。曾经大部分互联网从业者都有一个定论,认为做电商没机会了。突然有一天拼多多出现了,让我们意识到原来有一群互联网的购物需求没有被满足,互联网老是说“消费升级”,似乎只有高品质高价值的产品才是消费者的唯一需要。殊不知其实有一大群人是在做消费降级。同时对于很多低收入地区,由于收到消费的局限没有网购的经历,对于这个群体拼多多其实已经是消费升级了。拼多多的用户,完成交易用户是3亿人。拼多多最初设定了一群所有人都知道存在,但是很多人都看不懂、看不起或看不上的目标消费者,而这个市场巨大。


下一个案例,戴森的吹风机。这是一二三线城市的网红级产品,各种颜色,风力极强劲,吹头发的速度比传统的吹风机要快三分之二。卖2499元,比理发店的吹风机贵十倍,但是卖得非常好。这样的一款产品,消费者应该是谁?


我之前问过身边多少人家里拥有戴森吹风机,有150多个回应。这150个人里面由女性自行购买的只有34.8%,其中58%是男性买了送给另一半的,作为礼物。一个女性产品,购买者60%是男性,还有8%是公司或者活动的奖品。


同时更大的消费群体是理发店,而且是专门服务女性的理发店。一款女性产品,最后真正的目标消费者、花钱购买人群反而是男性和发型师,这两个人群有一个共同的特点,目的一样,为了取悦女性。你觉得这是一个偶然的结果,还是戴森这款产品在设计的时候已经考虑了这个问题?


这两个案例都不是特别常规的受众人群的定位方式。前者看似是放弃了主流的消费人群,大家都竞争的是一二线高消费能力的人群,但是它偏偏剑走偏锋,在电商的红海中杀出一片天地。戴森的产品在设计的时候,功能还是针对女性的,最终切入的消费人群是取悦女性的两群人。这种关系是值得大家思考的,你们的产品或者服务,到底在打什么人群?


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营销核心之二:价值管理


什么是客户价值?产品或者服务统称为商品,那商品价值是什么?商品价值涉及到特别简单的一个公式,消费者心目中的价值是溢出价,商品价值=客户利益-客户成本。


客户利益,除了可量化的使用价值,还有可以感知到的产品体验、情感诉求。戴森带给男性消费者的是什么?是取悦女性的价值,这个价值可量化吗?不可量化,但绝对是男性买戴森送给另一半的主要动机,而不是功能。


客户成本等于货币成本+时间成本+机会成本。机会成本,更多的是风险。当客户使用你产品的时候,你是否能够明确的让他知道选择我是最好的选择?你没有第二个选择,或者是没有更可比的方案。


这几个总称为商品价值。


如何构建产品价值?基本上就是几个词:技术专利,品牌历史,质量控制,原料过硬,生产安全,大部分CEO在定义或者是描述自己产品就是这种状态。但是,消费者购买一款产品的时候,他们在想什么?


这是什么东西?这个东西能解决什么问题?凭什么卖这么贵?跟我有什么关系?什么时候用?我用这个东西,别人会不会觉得我特别傻?在哪里买便宜?客户眼中的产品,和各位脑海中的是不一样的。


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营销核心之三:产品模式


如何让消费者把你的产品价值转化成他的付费意愿和购买能力,这就是如何定义你的产品了。是产品定义,不是包装,不是设计。有5层来构架你的产品,让消费者有购买意愿:


1、产品核心。直指最重要的产品价值,直指解决消费者最痛的痛点。


2、产品形式。有产品提供的标准化样式、特征、包装、传播语、口号等等,这一切都和产品有关,如果没有这些,消费者无法理解。他在使用和购买产品之前,永远无法对你的产品形成一个明确的认知。


3、客户预期。客户心目中对你提供的产品是有心理预期的,你说解决我什么痛点就得真的解决。为什么所有的减肥产品都被骂,因为所有的减肥产品都没办法成功,因为没办法达成他所标榜的那个产品价值。


4、产品延伸。大家提供的产品本质都是一样的,没有什么东西是只能你做,别人做不了的。拼的是什么?就是你有什么增值服务、你能延展出什么其他的东西。客户买单的核心原因就是产品的延伸。


5、潜在增值。更多的是产品的未来潜在的变化。举个例子,我们在2B做的时候,如果在初创阶段合作,有可能随着企业的成长,我会有很大的受益,我会因为早期给你服务,未来持续的给我提供价格优势和产品,或者是因为长期的合作关系,会给我很多其他的增值的东西。


这五个部分加在一起,才是完整的产品定义。可能很多初创型的产品没有这么丰满,但是大家要有这个意识。比较重要的是前三个,后两个是增值的,是加分项,前三个是基础,如果前三个都列不清楚的话,只能说你的产品还没有成熟到可以投放市场,如果强行投放,一定会有风险的。


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2C营销的增长模型


从品牌认知、产品认知、消费意向、消费行为,到忠诚度,最后是推荐,这是最传统的漏斗型的营销方式。这个现在已经很难了,所有的新经济的公司或者互联网公司都不再用了。而采用另外一种模式,叫做金字塔。最典型的是小米,粉丝经济,包括汽车行业的比亚迪。为什么会这样?看看这两个区别:


图左边的漏斗是从大往小,一层层的筛,最终让用户形成购买欲和购买行为。右边是从小往大做,先锁定最忠实的客户,把他们服务好,通过他们的扩张,不断覆盖更浅层次的需求。


这个对创业者是最合适的,都不是富二代、富三代创业,不是含着金钥匙或者有足够的资源,可以一上来就砸市场,上来就花一个亿的预算,只能从小开始做起。这是营销思路的转型。


什么因素导致了改变?第一:贵,推广获客越来越贵。第二:散,渠道的分散对大家的获客难度也很大。第三:抢,就是竞争,你想7块获得一个客户,有人出8块,你就没戏了,可能他也不挣钱,但是他觉得先把你砸死再说。


现在基本上所有的互联网公司用的都是AARRR模型,用户运营的模型。把用户的获取重新定义为了获客、激活、留存、产生收入到最后扩散。


先做留存,先要找到种子用户,把他们服务好。让他们跟我高频的互动,对我产生购买。通过这群人实现了闭环以后,去分享扩散,再实现拉新。相当于你是在有收入甚至是盈利的情况下获客。想实现这件事儿,就必须在小规模用户的时候已经实现了。不要盲目的上来就想扩张,要反思在现在的用户模型中,是否已经完成了闭环,实现了正的现金流。这几乎是现在融资的必经之路,别人才会相信,愿意投钱帮你从5万人做到500万。


初创公司,现在不需要证明规模效应,更多的是单点突破,只要证明你的某一个拳头产品,某一个优势服务,能够打通、打透,就足以往下走了。


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2B营销的核心


我做了这么多年2B,总结完就是五件事儿,涵盖了2B、2G或者2其他的也是同样的模式。


第一、客户关系。
这是绕不开的,跟客户之间如果没有基础的信任,连获取准确需求的机会都没有。不是说跟客户喝酒,那不重要,重要的是客户会不会跟你说实话,客户的决策人会不会跟你说实话。


第二、客户需求。
客户需求管理有三件事儿,我们有一个管理表,需求具体是什么,分析背后的原因是什么,核心决策者是谁,客户内部出钱的人是谁。



第三、销售转化。
大家只要知道两个关键的逻辑,一个是在定价上,在销售策略上重要的是促销策略。


促销的策略,往往在我们设计一个产品,包括让销售出去打单的时候要提前准备好,尤其是2B大客户销售。如果你让客户感知到你派来的这个销售总监或者是副总没有决策权,所有的事情都要回去跟老板商量,慢慢的就失去了客户对他的信任。所以我们见客户、谈政策之前,促销策略是提前确定好的,绝对不能是回去商量一下,这个对销售的伤害极大。我接触到的一些公司,他们在促销策略上都没有提前制定,都是根据市场变化临时推出的一些东西,这个是有很大风险的。


第四、项目执行管理。
项目执行团队来管控整个项目的目标,包括要确认客户具体希望的是什么,项目执行到最后,一定要稍微地、尽量地超越客户的预期。这样才有复购的动机,这个跟前期的需求管理相关,不能在前期什么都答应,但是最后执行的时候什么都做不到。


第五,客户满意度。
包括如何站在客户的立场,有时候客户不满意,并不是因为你做得不好,而是因为你不懂他,你不懂他为什么生气,为什么着急。前面说了很多案例都是这样的,因为你不懂他。因为满意度其实是非常抽象的东西。


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持续成长的4层驱动力


创业公司,不管是基于社会价值还是基于商业价值,都希望持续增长。我会把企业成长的驱动力分成四层:产品驱动力,营销驱动力,运营驱动力,品牌驱动力。产品、营销、运营、品牌驱动力,才是一个创业团队持续成长的动力。

营销是一门艺术,更重要的是一门科学。如果说艺术更多的体现在过程中的创意点、包装的手法上,那么更多的是怎么用科学的方式方法去管理、优化,不断迭代你的营销过程。




7月17-21日,社投盟和《财经》杂志联合发起的社投盟-可持续发展社创加速营·第二期在深圳圆满落幕。


20位来自医疗健康、创新教育、绿色环保、无障碍生活、机构服务等领域的社创营员齐聚深圳,跟赋能导师、投资人深度交流和沉浸式实战训练,5天下来,变化是大大的!


社创加速营的导师都市以公益贡献的方式志愿参与,韩松在一整天的课程分享、工作坊辅导之后,跟项目组讲到自己参与本次社创加速营最大的感受,在此跟大家分享,再次感谢韩松的公益贡献!



“我在社创加速营里面所感受到的,首先他们的社会责任感都非常强,不像纯粹商业创业者每天思考的都是商业价值、市场份额、融资等等。他们更多的是在思考社会价值,和如何融合商业方式让社会价值可以发挥的更大、更持久。他们思维更活跃,目的性更强,跟其他创业者不太一样。我希望这些伙伴们都能够坚持下去,都能够成功。也许他们最后的成功不单单是某个企业商业上的成功,而是说他们能够去净化这个商业社会、让中国的商业环境更健康、更有意义、更深刻。”


——“老司机”联合创始人&CEO 韩松