3年开出200家店的市场秘籍，你离与目标客户签约成功只差这三步

如果说每一个伟大的事业都源于一个简单的生意，想问问大家，你生意的第一步是什么？

在我看来，所有的项目，所有的生意，要么有一个产品，基于这个产品找市场；要么发现商机，迎合这个市场去创造产品。所以在讲进入市场之前，我想简单提一个概念，不管是做产品，还是做服务，是2B，还是2C，实际上都围绕着我们的核心价值。

这样一个模型展示了创业的整个过程，左边的部分是创造价值的资源，生产产品或服务需要匹配什么资源；中间就是生产的产品或服务；右边就是产品或服务生产出来了，怎么去交付市场，就是go-to-market，简称GTM。

下面的模块会落地到财务报表。这个逻辑叫商业模型，也有很多地方叫商业画布。（文末可点击查看创业者必备第一期“商业画布”的干货哦！）

今天只是简单地提一下这个概念，我想告诉大家的是，进入市场这个部分，它不是独立存在的，它实际上是我们整个商业模型当中的非常重要的一环。

商业模型是创造、保留以及交付核心价值。GTM，进入市场，它是调动企业资源进入市场的整个策略，是产品和服务生产、研发出来后，需要调动什么样的企业资源，帮助企业进入市场、扩展客户。

进入市场三部曲，关注三个问题：

第一，客户在哪儿；

第二，怎么沟通；

第三，如何买单。

创业的第一步，是不是首先应该想一想，客户是谁，客户在哪儿。有客户有市场，项目和生意才可能存在。

客户在哪儿

客户在哪儿，关系到几个问题：如何去划分目标市场，量化目标市场，区分客户跟用户，进行客户分类，最后落地到销售预测。

我们大体上可以分为两个部分，一个是可能性市场，一个是目标市场。

可能性市场是有可能进入的市场，目标市场是人力能够够得着的市场，目标客户是对你有强需求的客户，对2B企业来说，是18个月以内极有可能购买你的产品的客户；2C就很容易理解了，产品或服务马上就可能产生购买，比方说开了个餐饮店或者咖啡厅，马上就会有人来买。

再来理解下什么是市场？

市场类别可以像金字塔分为五层。在较大的可能性市场，比如全国市场，大部分客户不认识你，在不认识的客户里找到对你有好奇心的，再在对你有好奇心的客户里找到愿意认识你，最终走向信任与合作。

金字塔的最底层就是可能性市场，对你有好奇心的话就是你的目标市场，愿意认识你的就是你的目标客户，能够进入你的客户清单，开始信任你的企业已经开始准备预算了，最后就能顺利完成客户签约。

在市场选择方面其实还是有很多坑的。创业好比米缸盖盖子，现在有五个缸，我们手上只有三个盖，现在要用盖去盖这个缸，你会用什么方式去盖？

这个缸与盖就好比是市场与资源，缸就是我们想进入的市场、我们的野心、我们的计划；盖就是我们所拥有的资源。很多时候，机会非常多，但是手中资源非常有限，团队人手不够、资金不足、经验没到、体系磨合不完善。

所以在前期资源还有限的时候，最好的方法不是叠一下，或者放一放，而是——砸掉两个缸好了，就用三个盖盖三个缸。

缸与盖的故事与佐罗圈是一个道理。传说佐罗武术非常高超，用剑在身边画一个圈，圈内天下无敌。每一个企业都要根据手头拥有的资源去判断，你的佐罗圈在哪儿？你最强势、最有优势的地方在哪里？在佐罗圈的范围内去做市场构成，去做go-to-market。大家应该记住，机会满地都是，但够不着的话可能是毒药。

安徽有一个餐饮品牌叫做老乡鸡，在本地耕耘了将近二十年，门店做到三百多家，只有直营店。然后在最近两年，开始出省，到武汉、南京，现在马上进入上海，迅速地从三百多家，将要突破六百家。他们先用二十年开了三百多家店，第二个三百多家店只用了两年时间。其实在好多年以前，他们也进入过北京等城市，但是很快就全部关停撤出了。为什么？那个时候产品、人才、体系等还不够完善跟成熟，市场是很大很诱人，但机会够不着啊，据了解每个市场都以大额亏损，结束了市场拓展。但这次出来就不一样，兵强马壮，在进入市场之前先融了两个亿，这次打得非常顺利。

这是我们对于餐饮市场的一个判断，2018年整个中国的餐饮市场是40000亿，每年增长12%，小吃快餐门店的占比是45%，这是我为什么会选择餐饮行业的一个重要原因。

对于刚刚创业或者正想创业的朋友，选择行业的时候可以参考很多数据，比方说GDP，如果行业的增速等于国内GDP的增速，说明这个行业趋于稳定，如果行业的GDP增速远远高于国家的增速，说明这是一个朝阳行业，可以快速地发展，如果行业增速已经远远低于国家GDP的增速，说明这个行业可能在衰败。

再比如说面积，在进入湖南和湖北之前我们一定会考虑这个城市有多大，能开出多少家店；又比如说企业数和企业规模，这个地方企业的总部是不是云集，有没有预算的决策权；再或者准入门槛的政策法规，人才等等——我们去选择市场的时候都可以去定义这些元素，还可以去删，去减，去增加。

但是，我们一定要有一个清晰的概念，选择市场的时候，一定不是拍脑袋，凭感觉，一定是基于客观的数据支持做的综合判断。以武汉为例，武汉的餐饮市场规模是2389亿，每年增长11%，大幅高于国家GDP增速，这两个增长都是大幅高过国家的增长，所以我们选择了武汉作为目标市场。

进入市场有一个关键词，叫做聚焦资源。不管是什么样的企业，哪怕是阿里腾讯，资源也是有限的，我们要把有限的资源打到更集中、更聚焦的地方去。

比如武汉这个市场。我们划分了三个核心市场，汉口、武昌和关山，在这三个核心市场立即开店。这个市场先开到五十家店，然后逐步地向外扩散。为什么要密集开店？因为相隔两三公里开店，消费者走十几分钟、开个车绕一圈，就能看到你的品牌，对你品牌的印象就会不断的加深。

各位在大家小巷有没有看到OPPO、VIVO的招牌？很多店都不是他们开的，只是在上面放个招牌，增加品牌的可见度，这其实也是一种聚焦资源的做法。如果把五十家店，漫山遍野地分布在整个市场，在每个地方可能都形成不了影响力。

首先，你要看看你的可能性市场有多大，可能性的市场增长率有多少。

互动问答

Q：这位先生，你能不能分享一下，据你了解，你所在的这个行业，全国有多少市场，每年的增长率大概是怎样的？

A：全国大概有两千万家商业经营实体，包括商业企业和个体户，其中，大概有三百万家商业企业，剩下就是个体户，这就是我们的可能性市场。因为我们做的是专门针对线下活动的智能化产品，所以我们对目标的筛选有两个标准，第一，月销售额十五万以上的商业企业或商户，因为这些才有足够的预算；第二，线下经营的商业主体，这样的客户做活动的营销需求才会比较大。关于这块市场有多大，我们大致的估算是这个市场在百万量级，客单价在1000元以上。

Q：你做这个市场，它目前的增长率是怎样？

A：这个市场目前客户的需求非常迫切，具体表现在，第一，传统的营销方式，比如发传单，效率很低；第二，仅以线下的推广已经不能满足客户的需要，因为线上的传播速度是远远快于线下的。

Q：所以也就说是在高速增长的，是吗？

可能有些人认为这个市场一定很大，增长速度一定很快，为什么还要去量化？因为只有通过市场精准的判断，才能更好地制定销售策略与销售目标。

Q：有制定销售目标的伙伴可以分享一下，您今年打算做多少？

A：我们的销售模式是线下代理。我们今年的计划，大概发展50到100+的代理商。

Q：从销售金额上来讲呢？

A：我们计划每一个代理商大概三十万到五十万，这样的销售金额应该是比较合理的。

Q：三十万一个代理商，那就是三千万，对不对？

为什么要去了解整个市场的容量情况，并且还要了解整个市场的增长率呢？就像刚刚这位先生说的，目标是三千万，那三千万到底是优秀、一般还是很差呢？实际上，这个判断需要基于整个行业的增长情况。

如果销售目标的增长率等于行业增长率，那基本上就是在维持市场份额；如果增长率大于市场增长率，就说明你在抢占市场份额；反之，如果增长小于市场增长率，就说明你在丢掉市场份额。

所以有些创业者年增长10%，但整个行业增长50%，这可不是一件值得高兴的事情。说明竞争对手在快速抢占市场。不管做任何项目，你一定不是独立存在的，一定是存在竞争的。你不跑赢你的竞争对手，不跑赢你的市场增长率，就可能逐步地失去市场。创业者应该根据自己的企业规模，小微、中型还是行业的龙头企业，决定是要去抢占市场，还是稳住市场。

各位在做2B的企业的时候，要特别注意客户跟用户之间的关系。

比方说，智能零售的客户是企业主，但用户可能是最终体验产品的消费者。所以做产品的时候，也要关注用户的感受，产品是否能够更快速地触及用户需求，是不是对用户更有吸引力。用户跟客户的需求也不同，客户关注的是推销产品、解决客户的问题，要的是利润、品牌、质量与服务；用户是自己使用产品，要的是解决自身的问题，要的是服务与价格。

对我们这个品牌来说，加盟商就是我们的客户，他们关注的是毛利高一点、操作简单一点、能耗低一点、用人少一点、食品安全更有保障一点；相比而言，作为用户的消费者关注的是速度快一点、好吃一点、健康一点、性价比高一点，当然也要食品安全。所以设计产品的时候，关注客户的同时也不能忽略用户，用户虽然没有直接购买你的产品但用户的产品体验对商业模式至关重要。

选择目标客户，注意五个关键词，找认可度高的、签单率高的、销售周期短的、客户单价大的、市场影响力广的。这个针对的大部分是2B的企业。“有奶就是娘”这句话是错误的，“客户是上帝”这句话也值得打个问号。

如果一个生产型的企业，有客户下单但只要一百件，为了这一百件，去研发、生产，肯定会得不偿失。再者，这可能是非常个性化的需求，推出这个产品之后，可能只有他一家要。

我们的品牌也在做一些2B的一些销售，我们的标准是客户容量，门店必须在五十家以上，五十家以下的会浪费我们的资源，效率太低，只有市场对你的认可度很高的，我们才愿意合作。

我们品牌一开始在做全国布局的时候有自己的策略，第一是深耕长沙，第二步，走向全省。当长沙开到一百个门店的时候，我们开始去二级城市渗透，到地级市开店，等到湖南开到一百五十家店的时候，我们开始立足湖南，面向全国。

在做全省拓展的时候，我们的策略是“大城市小做，四面开花”，什么意思呢？就是在大城市，不必花大成本开旗舰店，而是开一个旗舰店，隔三公里开一个标准店，这就是“小做”，单个投入很低。但我们小城市会“大做”，在二三线城市，我们会在最核心的位置，买最贵的门面、最好的地段来开店，一个店的投入可能是大城市一个店的两倍，甚至三倍。在小城市要“大做”是因为小城市影响力广，一开店就能造成一种影响力，全城人可能都知道我们的存在；但大城市里开店，造成的影响力非常有限，所以要“大城市小做，四面开花”，“小城市大做，中心开花”。

在城市开店的时候，我们又有两种战略，核心商圈我们用“群狼战术”，比方说十字路口的四个角，每个地方开一家，无论走到哪里都会有我们的店，这是第一选择；在另一些商圈，我们会用“狮王战术”，抢占商圈的制高点，把店开在最好的位置、最好的地段，获得最高的曝光率。

做目标市场的时候，要设计适合自己的策略，全国该怎么打？全省该怎么打？城市该怎么打？某个阶段该怎么打？

2B的企业，可以把客户类型，做出分类，比如做类型的分类，大中小型；或者做行业的分类，教育行业里的中学和小学。这个分类可以根据具体行业去定义。2C的企业，可以去看以门店为中心两到三公里范围之内，有多少人到店消费过，有多少是VIP客户，每次来消费的大概金额是多少。

在做市场拓展的时候一定要落地到客户清单上，才能更好的有的放矢。

怎么沟通

找到客户之后，是不是要跟客户去产生交互？去影响他？开始让客户知道你的存在？

第一个关键是，要用客户的习惯、根据客户的喜好，用他喜欢跟习惯的方式，跟他去做沟通。培训机构的客户，一部分是企业，一部分是学校，想跟他们进行沟通，就要去写字楼或者找学校的所在地。

第二，在沟通的过程中，去了解客户的需求，了解你的产品是不是匹配他的需求。

互动问答

Q：这位女士你是做什么产品的？

A：我是做教育培训的。

Q：你培训的主要的客户群体是谁？

A：小学初中高中大学都有，主要就是学生。

Q：那么是不是所有的学生都有培训的需求？

A：那不是。

Q：不一定对不对？一定是有些有，有些没有，对吧？

那到底哪些有哪些没有呢？其实仅凭我们的主观判断，是很难去做决策的，一定是需要通过客户沟通。比方说，发传单，如果对方接你的传单，可能客户有这个需求。如果他摇摇头，已经报过名了，或者对这方面不关心，就说明没有这个需求。所有的假设一定要建立在跟客户接触的基础上。

第三，通过这种交流，去证实核心价值——产品和服务是否真实地成立。

前两天我在武汉体验过一个无人茶水的项目，并跟创始人做了一些交流。他的假设是什么？他说，茶楼、咖啡厅一般十点钟都关门了，那些创客经常要加班又没有地方去，所以他假设的客户需求是，创客不想呆在办公室，又没有咖啡厅这样良好的环境，就可以去无人茶水继续加班。

但是，通过最近半年的验证，实际上客户门可罗雀。我在跟他交流的时候了解到现在他们公司还处在非常大的亏损的状况。

根据我个人的判断，为什么这个项目会没有客户？第一，喝茶的人更多地是讲究体验，讲究服务质量和茶的品质。无人茶水给人的感觉，不管是服务还是产品质量，甚至是食品安全，都得不到保障。第二，十点之后基本是休息时间，现代人可能更加注重养生和健康，十点以后没必要再去喝茶。再者，对创客一族来说，在办公室之外的其它地方加班，很多方面可能不方便，比如打印和传真等。

实际上，这个项目缺乏前期的大量调研，缺乏与客户的沟通，导致无法了解客户真正的需求。

最后，通过了解客户的需求，通过证实核心价值，来组建出沟通的组合拳。

比如像我们餐饮行业，跟客户沟通的方式有很多种，在门店前发传单、在开业前做微信的定位营销、朋友圈广告、在抖音上精准投放、在门店周边做节日庆典等。通过这个组合拳的设计，去发现到底哪些方面、哪些渠道、哪些沟通的方式是转化率最高的部分。

如何买单

第三就是如何买单。

帮助你的客户做正确的购买决定。

互动问答

Q：这里有做2B的企业伙伴吗？您是做什么产品的？

A：我们是做商业投资方案，智能零售和智慧营销打造一些智能化的方案。

Q：那你的客户主要会有哪些群体？

A：比如说在您的门店开业前要做推广是不是？我们提供线下的互动设备，把需要推广的内容推送给相应用户；同时我们会在线上，结合用户的社交背景，帮助我们把这套营销的任务完成。

Q：所以这套产品能够让客户用更低的价格、更高效的方式，获得更多的转化——这是不是帮助客户做正确的决定？

同时要建立客户习惯的沟通渠道。

以餐饮为例，大家肯定都吃过王品牛排，王品的人均消费可能是四百五百。他们绝大多数的门店都开在相对高端的商场，因为他们的客户更多地出现在这些地方，更习惯在这些场景下去消费。所以设计购买渠道的时候，首先想一想，客户究竟出现在哪里，再根据客户的习惯去设计购买渠道。

除此之外，2B和2C企业要注意采用不同的策略。2C是个人消费，我们每个人都是个人消费者，买东西、吃东西，瞬间就可以做出决策。但是2B的企业可能有一个采购的流程，你一定要根据客户制定的采购流程去推进销售，如果有一个环节掉落，或者被忽略，可能这一单就无法达成了。

总结来看，如何买单就是根据客户需求，去做三件事情：帮助他做正确的购买决定，建立客户习惯的沟通渠道，然后根据客户的采购流程去推进销售进程。