【GO*SU特辑】Mark Cheng：社创独角兽用什么商业模式实现指数型成长？

中国社创企业想成长到独角兽的规模，商业模式一直是大家探索的方向。我发现，如果一个社创企业要长成社创独角兽，不能只在传统商业里面的模式里寻找，还有一些比较特别的方式，能够使它的商业规模和影响力增长到最大。我今天会给大家介绍Ashoka网络里面的社创企业比较特别的商业模式。

先简单介绍我所在的机构——Ashoka（阿育王），它已经有35年的历史。我们是一个全球社会企业家网络，主要为社创企业创始人或联合创始人提供资金资助、全球互助及其他一系列资源支持，目前在全球有3500个伙伴。

35年中，我们孵化了一些已经长成社创独角兽的机构。

其中一家名为Teach For All，它是一家通过雇佣老师为公立学校服务的教育机构，目前已覆盖超过25个国家，包括中国。第二个是kiva.org，是为小农和小摊户众筹的线上平台，目前已累计筹款10亿美金。比如在巴西乡村的单亲妈妈如果需要500美金来购买下一季度作物的肥料，她可以在Kiva的平台上向全球用户众筹。第三个是Microfinance ，是一个小额借贷平台， 主要服务对象是贫困人口。

需要说明的是，在Ashoka网络中一半是非盈利机构，一半是盈利性机构。由于国家地域不同，对社创企业概念理解也会不同。有的社创企业是从非盈利性向盈利性转型，有的本身就是融合公益和商业的混合机构。这些不同类型都会在下面提到。这次选的3个案例来自不同国家、不同细分行业，以保证地域和行业的多样性，希望能对大家有借鉴意义。

第一个企业是BUURTZORG，它成立于荷兰，从一家创业机构到荷兰最大的护士网络它仅仅用了9年的时间，目前是荷兰最大的个人护理机构。9年间，这家机构超越了行业中一些历史超过百年的竞争对手，营利情况最好并且在问卷调查中客户满意度也是最高。

创始人Jos de Blok曾是一名护士。他在工作过程中发现现有护理服务非常不尽如人意。很多企业将护理服务当做一个流水化产品来售卖，他们的KPI是以见最多客人，在最短的时间内完成护理达成结果来衡量。对于一个商业机构而言，这种做法最节省时间和金钱，可以使利润达到最大化。但也会带来一些问题，比如客户满意度非常低，护士不享受自己的工作。他们发现这种护理服务非常不人道。

这家机构的商业模式很特别。传统的模式是最少的护士服务最多的客户，现在它们将护士分成6-10人左右的小团队，并且赋予小团队自行组织的权力，自行决定各自目标、应该提供的服务和制定KPI。

比如说通过团队的服务，护士们了解到老人只是需要每20分钟给他一杯茶或者是需要人陪他聊聊天。用团队自行管理的模式可以让护士们找到符合需求并且有效的护理服务。

这是一个去中心化的过程。该机构赋予护士们提供他们认为最好的护理服务的权利，让团队之间的经验能迅速分享，比如说一个团队有了好的想法或有效的经验，将在公司平台上与网络内的其他团队进行即时分享，让其他团队借鉴他们的做法。他们产生新想法的速度非常快，因此组织网络非常活跃。

很多人可能认为这个模式比较有创意，却并不一定有效，但数据显示，与传统模式相比，这个团队和模式更有效，更能盈利。这个公司目前已发展成一个拥有超过1万名护士的网络。员工满意度是8.7，并且这个模式现在已经延伸到了24个国家，包括中国。

需要说明的是，这个机构没有后勤办公室、HR团队或其他中心管理团队等传统的企业结构，完全依靠各个团队自主管理。

第二个案例是创立于英国的Transition Network Org。这个机构的工作是推动城镇建设更可持续的环境， 他们在1000多个城市发起运动鼓励人们采用更健康可持续的生活方式，比如倡导建立城市花园，鼓励种植有机食品，在社区建立太阳能洗手间等。

有意思的是，他们不把这个机构看成一个公司，通过向顾客销售商品获利，而是看成一个能够为有想法的人链接资源的平台。通过这个平台，有相同想法的人能够相互连接，互相扶持实现自己的想法。

不是所有的想法都会被支持。如果有创意希望能够放上这个平台，它必须经过试点，被认可后才将这个想法交由Transition Network团队进行评估。Transition Network团队会把收集来最好的想法放在平台上并将模板分享给全世界对其感兴趣的用户。所以他们把这个网络打造成一个社群。

Transition Network也从当时英国南部小镇，延伸到了全球50个国家。世界各地的小镇和乡村有超过1000个引发社会改变的项目正在进行中。

第三个案例是来自美国的Caboom，成立于1996年。它主要是为小朋友在不同的城市空间中创造玩乐场地。这个玩乐场地可以是儿童游乐园，也可以是临时创造出来的游乐场地。在Caboom这个平台上有很多方法教大家如何把任意一个城市空间变成儿童游乐场地。

7年前，Caboom只是销售搭建游乐场地所需要的材料和设备，这个模式很难实现规模化。后来他们的CEO调整了商业模式，将Caboom从一个销售产品的公司转变成一个提供如何搭建游乐场所的开源式方案平台。在这个平台上，他将如何搭建安全且趣味性强的游乐场所方法和工具包都放在了网上，免费开放给平台用户。任何一个用户登录到这个平台都能了解方法。如果一个社区有一个搭建游乐场所的计划，可以将这个计划放上平台，由另一个社区对这个计划进行资助。所以现在Caboom变成了一个集结众多资源的开放式平台。

Caboom关注的重点是赋能当地社区，鼓励社区发掘自己的想法和需求，并将这些想法和需求分享给更多的人，通过群策群力来实现这些想法。Caboom的商业模式使得他们的产品和服务实现了指数型增长，超过千个万个游乐场所在美国建立起来。

我想强调的最核心点是：你现在做的不是运营一个项目，或者只是卖一个产品，而是建立一个社群。

简单回顾下刚才的三个案例。第一个案例BUURTZORG建立了护士的社群，每个小的护士团队可以自行决定自己提供的服务以及衡量服务结果的方式。第二个案例Transition Network同样是对社群进行赋能，鼓励社群将有效的方案分享出来，让更多人了解到这个方案并提出新的想法。第三个案例Caboom也是运用了社群概念，通过社群出谋划策和集结资源，实现为小朋友搭建安全又有趣游乐场这个目标。这就是我今天想谈的如何成为社创独角兽的其中一点，即如何实现指数型增长的方法之一。

请大家思考一下你现在想要建立的社群是怎样的社群？当你的想法从只是卖产品或者卖单一的服务转变成建社群的时候，这个思维模式的转变就非常有意义。随之带来的增长，不论是公司规模还是影响力的增长，都变得更容易。

如果你自己有了社群，你不需要所有事情都亲力亲为，不需要自己研发产品，不需要自己筹资，不需要自己达成规模化，这个社群能帮助你生发很多好的创意想法、资源，甚至能够资助你的项目。有怎样的一个社群很大程度上决定了你的公司规模化程度能够走多远。

基于这三个案例，我再谈谈如何建立有效的社群：

第一是去中心化，让社群自己组织一个小而美的团队。第一个案例就是典型的去中心化结果，通过组织上千个小于10个人的护士团队进行运营，这些小团队成为整个社群网络的基础。

第二是你必须告诉人们如何自主管理，如何把小的团队管理好。中心化最重要的是必须规划如何管理小团队，而不是任由他们产生混乱的管理模式。比如Transition Network就为小团队管理提供了工具原则和操作手册，有的长达100页，目的就是为小团队展示他们应该如何有效实现团队管理。

这些成功的社创独角兽做到了两个看起来必要又矛盾的原则：第一是放手，让社群分享尽可能多的想法，开源给用户；第二是把控，把控想法的行程与筛选、团队的建立与社群质量等。

另外一个原则是必须关注社群的参与者而不是我们的团队和员工。比如，Transition   Network会鼓励参与者分享他们的想法，将提出想法的人视为“Hero(英雄)”，让他们得到肯定，并进一步发展他们的想法。

这三个机构一个共同的特点就是创始人都不那么有名。大众根本不知道他们，了解的只是他们的社群，这一点与我们现在创业常谈的乔布斯和马云非常不一样。

另外，纯商业模式和社群模式的不同在于社群还可以在资金方面提供支持。如果你找对了方向，社群其实是可以实现自我造血的。

回顾之前的两个案例，Transition   Network平台上经手的资金是10亿美元，它通过这些资金落地自己的项目，Caboom平台上流动的资金达到了4000亿美元。如果遵循传统公司的筹资模式，这个时间链条会很长，但通过社群进行资源集结实现众筹，完全可以实现自己造血。

最后，希望大家重新思考自己的商业模式。如果你从传统的商业模式转向社群模式，你会如何着手？如果你将自己的IP放到平台上，分享给用户，让用户采用你的想法，你又将如何着手？如果你希望你的平台能够一直支持这些社群，你将如何做？如果你希望你的社群能够帮助实现自我造血，又该如何做？

这就是我的讲演，谢谢大家！

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