深读报告 | 远见卓识：2025年全球可持续发展CEO指南

2021-2022 年，企业界掀起了一场可持续发展目标设定竞赛——净零承诺、科学碳目标（SBTi）等争相亮相。但到了 2023-2024 年，这股热潮明显降温。媒体头条开始出现“可持续发展已死”的论调，CEO 的优先级榜单上，可持续发展的排名亦持续下滑。然而，贝恩公司发布的这份报告，通过覆盖全球多个行业的调研数据、20 余个企业案例以及专有市场情报，为我们揭示了一个反直觉的现象：CEO 们谈论可持续发展的次数确实减少了，但在这方面的行动却在加速。这一言与行间的差距（Do-Say Gap），揭示了企业可持续发展从雄心壮志到务实行动的战略转向，这也是未来能真正区分领军企业的关键。

本文节选报告第一章，概览 2025 年的可持续发展趋势解读如下：

当外界普遍认为“可持续发展退潮”时，数据讲述的是另一个故事。报告显示，尽管近年来 CEO 们公开谈论可持续发展的频率下降，但实际行动并未停止，而是变得更加务实、更与商业价值挂钩。

2025年，CEO 公开谈论可持续发展的频率已触底反弹，可持续发展正重新成为 CEO 们的优先事项。与此同时，根据 AI 分析 150 家头部公司 CEO 在 2018、2022、2024 年发表的超过 35,000 条发言，可以发现话语重心正从“道德价值”转向“商业价值”。 在话语重心发生变化的同时，各公司设定的目标也更加雄心勃勃。在 2022 年至 2025 年间，10% 的公司提升了其 SBTi 目标，只有 4% 的公司下调了目标。

CEO 们越来越将可持续发展与企业的核心业务风险、运营成本、客户需求、商业策略及资本投入等实际因素结合起来。这一转变正说明，可持续发展正在经历“去泡沫化”过程，从一种可以被营销的差异化优势，变成一项必须被管理的业务基本功。

对于 CEO 而言，如何判断自身的可持续战略是否足够务实？报告提出了 3 个面向 CEO 的自检问题：

（1） 已有的降碳脱碳解决方案中，有哪些能产生正向回报？

贝恩依据其专有的“脱碳杠杆库”，对 14 个行业（占全球排放三分之二）进行分析发现，全球 25% 的工业排放可通过能带来正向回报的脱碳手段削减。LED 照明升级、工艺热回收、楼宇能效优化等成熟技术的投资回收期通常在 2-3 年内。各行业均有现成机会，通过采用上述技术手段，实现“义利并举”地脱碳。

（2） 如何预测下一次颠覆？

随着可持续发展相关科技的不断发展，现有的部分减碳脱碳技术，将进入快速增长的转折点，如储能技术。未来还有可能步入快速增长期的技术有甲烷减排饲料添加剂技术以及绿氢技术。

影响这些技术发展的因素，除了技术本身成熟度外，还有政策和消费者行为，尤其是政策领域。2025 年，不同地区的可持续发展政策分化加剧：美国放缓《通胀削减法案》部分环保条款；欧盟通过 Omnibus 协议放松部分可持续法规；而中国、中东等快速增长经济体则将绿色产业作为工业政策核心。例如，中国通过“中国制造2025”促进研发投入，扶持宁德时代、比亚迪等冠军企业，通过控制关键原材料精炼，电池价格的下降、产品质量的提升以及充电基础设施的不断完善，使得中国的电动汽车普及速度远远超过了西方国家，在电动汽车和电网储能领域都实现规模和成本上的优势。

为了预见并把握这些新的技术拐点，CEO 们需要关注早期信号并保持灵活性，随时准备好根据市场态势变化迅速行动。

（3） 如何构建韧性企业？

鉴于覆盖接近 50% 的排放的减排措施，在 2050 年后很可能仍然处于负 ROI 的状态，CEO 们必须准备好让自己的企业迎接一个加速颠覆的世界，也就是说，企业必须变得更具韧性和稳定性。正如法国科学家奥利维耶·阿芒所言，自然系统之所以能在不确定环境中蓬勃生长，靠的不是优化，而是冗余、多样性和适应性。这些所谓的“低效”正是减震器，能成就长期的韧性。当下主流的企业管理运营模式，如精益库存、即时供应链等，往往剔除了这些“低效”的部分，这些举措在稳定环境中固然很有价值，在动荡环境下却常常十分脆弱。

当今 CEO 面临的挑战，是如何在短期的成本效率与长期的稳健性之间取得平衡。稳健的企业应该将韧性和稳健性作为一项基本原则。它们应该构建供应冗余，限制自身在特定地区、特定极端条件下的风险敞口；应该精于实时感知，能够预判并快速响应不断变化的环境；还应该保有广泛的气候应对措施，包括那些尚未实现正回报的措施，并随时准备在条件变化时激活它们。这些行动将不仅影响单个企业，更将影响客户、供应链与监管机构，最终构建起一个具备韧性的广泛的生态系统。

大量调研数据揭示了全球消费者在可持续消费上的一个经典困境：几乎所有人都说自己关心环境，但只有少数人愿意为此付出额外成本。企业常常以“消费者意愿未转化为购买行为”进行辩解，但数据给出了反驳。纽约大学的研究显示，美国消费者平均愿意为可持续产品支付的溢价未 13%（高于去年的10%），而实际市场中提供的可持续产品平均溢价为 28%。也即是说，根本障碍在于企业定价过高，使得价格敏感型消费者望而却步。

比起说教，报告企业采用行为经济学中的“助推”策略，一方面，通过规模效应和技术创新缩小“绿色溢价”；另一方面，设计更好的用户体验，通过即时反馈、第三方认证、供应链透明追溯等手段，让消费者切实看到自己的可持续消费行为产生了什么影响。

如果说前两年降碳的焦点是 Scope 1和 Scope 2，那么 2025 年的战场已经明确转移到了占企业碳足迹 70% 以上的 Scope 3 排放。贝恩对全球 750 多家 B2B 企业调查显示，68% 的 B2B 企业已经将订单分配给更可持续的供应商。汽车科技、零售、消费品行业的采购合同中，ESG 条款已成为标准配置。不能满足客户碳排放要求的供应商面临被替换的直接风险。报告预测，到 2028 年，“可持续性”将成为仅次于质量的第二重要的采购标准，可持续供应链管理已经从“不得不做的合规负担”转变为“主动构建的竞争护城河”。越来越多的链主企业，通过提供技术培训、共享节能设备等措施帮助供应商提升能效，在降低供应商的碳排放同时，强化了供应关系的黏性。与此同时，供应商也必须做好准备，利用低碳足迹产品带来的溢价定价能力，为自身争取更多商机。

通读第一章，我们可以得出这样的结论：2025 年是一个临界点。无论从技术成本曲线看，还是从商业战略格局看，可持续发展的论证逻辑已经从“为什么要做”彻底转向“怎么做最快、最有效”。CEO 们的任务不再是说服董事会“我们应该做”，而是在众多选项中决定“先做哪个、做多快、投多少”。这是关于企业管理范式的一次重构。

正如报告结尾所写："Pragmatic action on sustainability will distinguish tomorrow's leaders." 可持续发展的务实行动，将区分出明天的领袖企业。