干货分享 | 社创加速营导师方玲:初创企业如何选人、用人、留人?

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发表时间:2022-12-02 10:39

原创 社投盟 社创号 2022-11-30 20:00 发表于广东

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编者荐语:
本期为大家带来CGL联合创始人、社创加速营导师方玲Fiona的干货分享。
人才是企业一笔最大的财富,在不同的发展阶段,对于人才的需求也不同。初创企业如何找到自己的定位,筛选自己的核心团队?如何让人才在企业中发挥最大的价值作用?本期由社创加速营导师方玲Fiona带您了解初创企业如何选人、用人、留人。


方玲

2022中国人力资源服务业女企业家Top60, RECC猎头女性卓越领袖。历时四年的时间,联合创立的CGL成为了一家拥有107位合伙人,780+员工,18个分公司的集团公司。带领的团队积极支持众多的头部创投公司例如红杉和源码,帮助其被投企业组建合伙人和高管团队,确保创新企业在0-1,1-10阶段的人才和领导力解决方案及落地。目前,除了CGL品牌之外,集团己有专注中端人才招募(TTC),科技招聘服务(Deepin),领导力落地咨询(MCG),专家网络(CGL六度专家)以及投融资咨询(创瓴资本)在内的5个生态品牌。


关于我们

CGL德筑集团是一家立足中国,面向全球的人才供应链企业。我们为企业解决人才供应问题,帮助企业实现组织升级迭代以及可持续增长。

CGL成立于2018年1月,总部在中国,面向全球布局。先后在上海、北京、广州、深圳、苏州、成都、青岛、南京、杭州、美国硅谷设立分公司。目前已有770名员工,其中包括97位合伙人以及600+专业顾问。专注于医药健康、互联网、新消费零售、金融、前沿科技、智能制造、芯片半导体、汽车等多个领域。

我们的核心业务是国际化的高端人才猎寻,重点服务中国经济增量的创新创业企业和传统企业转型。我们为客户的人才战略提供建议,帮助客户进行人才盘点,根据对行业人才市场的深度理解帮助企业招募核心高管团队,设计合理的薪酬方案,同时展开CEO及高管的领导力辅导和落地。除了围绕人才解决方案,我们还联合生态链企业六度专家和创瓴资本,为客户提供专家调研和投融资服务。

除核心业务高端人才猎寻(CGL)以外,CGL孵化和战略投资了一系列围绕客户人才解决方案的团队和机构,其中包括中端人才招募(TTC)、科技招聘服务(Deepin),领导力落地咨询(MCG),专家网络(CGL六度专家)以及投融资咨询(创瓴资本)。



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方玲在加速营中授课:《初创企业如何用人》

关键信息点速览

· 不同阶段企业的不同需求

· 创新创业企业的人才画像

· 创新创业企业如何用人

· 创新创业企业如何留人

*以下根据方玲导师的分享进行整理。



一、不同阶段企业的需求不同

【01】组织发展要与业务发展相匹配,人才发展要与组织发展相匹配

不同的阶段,企业需要的人才是不一样的,因此招聘策略也有本质的区别。对于成熟企业来说,不需要过多介绍公司业务。而对于创业型公司而言,需要花费很大精力才能让求职者了解其商业模式和差异点。所以在这个阶段的企业的招聘策略,自然跟成熟企业,或者在高速发展阶段的企业,有很大的区别。组织的发展需要跟业务的发展匹配。而人才的发展,需要跟组织的发展匹配。

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企业生命周期的图谱 | 图源:方玲

这是一个简化版的企业生命周期图谱,所有的企业在发展的历程中,都一定会经历孕育期和生存期,生存下来之后才有高速发展的阶段和后面的故事。

在初创期,人才是仅次于产品的最大问题。有别于成熟公司,1号位(一把手)在早期的公司发展发挥至关重要的作用,而且1号位发挥的作用是无法被HR替代的。很多公司期待招一个HR就可以解决所有招聘的问题,对于这种期待,失败概率十有八九。因为在此阶段,招聘的人员规模体量不是特别大。而且对于这家公司的基因,到底需要配置什么样的人才?如何判断人才底层的价值观跟公司底层的价值观是否是一样的?冰山以下的东西是HR都无法认知的。在非常早期的阶段,不建议用特别资深的HR。因为他过来能做的事情其实是非常有限的;而资历相对较浅的HR,在早期阶段,你要让他扮演一个非常成熟的视角,来帮公司打造体系,打造整个招聘链和解决所有问题,这个可能性就更微乎其微了。

所以1号位,才是组织最早期的设计者,基于组织,打造雇主品牌。雇主品牌不单纯是对投资人讲他们关心的财务数据,例如:公司是什么样的,商业模式如何,多少年能够盈利。对于市场上愿意加入初创型企业的有创业意愿的职业经理人而言,他们更加关注的是企业的愿景,和在这个愿景的牵引下成功的概率有多大。所以需要1号位能够熟练总结和提炼商业模式最终能够成功的可能性有多大,需要真正做好充分的准备,给面试者“画饼”。

要怎么“画饼”?如何让面试者对公司的形象有更深度的感知,获得面试者的信任呢?首先要卖自己。跟面对投资人宣讲一样,首先要介绍本人的经历和背景以及为什么能够做成这个事情?可以是:核心竞争力、差异化能力和公司的无法替代性,或者是核心团队已经构建起来的一个独一无二的团队能力,把它们展现给每一个面试者。

非常早期的企业在面试候选人时有一个共同点:喜欢凭感觉面试。第一印象好,就花多一点时间聊聊,如果印象一般,就简短地花5-10分钟草草了事。我并不建议这样面试,在创业阶段,时间是非常宝贵的。每花出去的任何一分钟时间,都要有很巨大的回报。而见一个人,从他身上挖掘出大量的信息是需要时间的。在早期阶段,大家都需要了解同行的竞争情况,比如:竞争对手内部的经营和组织架构,甚至是经营上的困难和优势。一般大家会通过周围的朋友打听,通过投资人了解,但面试也是一个可以获取相对比较准确信息的路径。
在面试的过程中,有两个很重要的信息:一、面试可以了解竞争对手的情况;二、面试是一个最有效的传播公司雇主品牌形象的途径。它比任何要花费大量的成本、时间去设计的路径都要高效得多。除非团队、公司的人员基数足够大,否则朋友圈传播的路径是有限的。而面试则不同,不管是面试高管、中层还是基层员工,利用好跟他对话的半个小时或者一个小时,让他们充分地对你的企业产生好奇。下一次他们遇到类似的企业就会想起有这么一家公司,甚至有可能对别人提及,介绍给他周围在看机会的朋友,推荐他过来面试。所以高效地利用好每一次面试的时间,这是我在初创期的时候给到所有1号位的建议。

而在成长期和成熟期这两个阶段需要借力HR。这时,建立公司的HR的能力能够减轻你50-60%的工作量。而此时1号位需要关注的只有围绕在你周围的这一个群体的人的招募,包括组织设计,甚至是薪酬和长期体系的建立。因为离你最近的一批人,你才是最能感知到他们想要什么,从而围绕着他想要的东西,设计出一套体系。但是中层和基层人的所有闭环,可以由HR的专业能力来解决。

在成熟期,关键是如何快速地培养出自己的核心团队。可以通过外部招募一些优秀的高管,同时也要建立通过应届毕业生一步步训练起来的核心团队。
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【02】企业发展的不同阶段,需要的关键人才是不一样的

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企业不同阶段的关键人才需求差异 | 图源:方玲

分享我的一个观察:我过往服务的客户都习惯于自建能力,不管是产品还是销售、供应链等,也就是通过招人、搭团队来建立解决这个问题的能力。但现在的一个趋势是早期公司会借力了。在早期,企业要怎么争取时间窗口呢?通过外部渠道的合作,争取一定的窗口期。在这个过程中,同时训练属于自己的团队核心成员,让他们去学习这种能力,同时从市场上招募一些具备很强能力的人来解决未来的问题。

举个例子,最近在科技圈比较盛行的众筹。当产品在第一阶段,需要测试市场消费者群体的反映时,就会用众筹的方式推出,收集愿意为此产品付费的人数以及大家对产品的评价。企业可以从众筹中获取高效的信息。而一些有意思的创业团队,他们会逆向思考,跟众筹的平台进行深度的互动——找他们做调研。众筹团队一年要看超过5千个项目,这5千个项目中有大量的同质化产品,同质化产品中就会有比较,于是可以全面了解这类的产品,哪一家好,哪一家不好,哪一家比较受消费者欢迎,哪一家的消费者评价比较差等一些相对比较细微的基于消费者和产品的观察。早期团队可以不断地跟众筹平台上的PM交流,了解到这些产品的优缺点以及做法,从而重新制定自己的产品策略。这也是一个很有意思的方案,通过众筹平台进行借力。产品的第二阶段是用户增长,这其中又有非常多的平台、渠道,如快手、抖音、微信等,也出现了不少具有巧思的借力案例。

总结下来,企业在早期阶段想要建立自己完整的能力,可能性不太高。这个阶段的企业有一个特点:团队是精英团队,一个人需要扮演多个角色。合伙人可能同时要负责三到四个部门的运作。如果这时候不能高效地筛选渠道,利用外部的渠道来完成部门职能,中间就会花费大量的周期。所以一个创始团队比较高效的运作方式是去基于品类,研究在其赛道上可以借力什么样的外部渠道。




二、创新创业企业的人才画像
创业企业面临的人才招聘的挑战是多样的:

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创新创业企业的挑战 | 图源:方玲


【01】业务一定跑在组织前面

业务一定是不断地往前跑,而你的组织是在业务奔跑的过程中慢慢形成的,所以没有当下最完美的组织形态,不要因为招聘跟不上业务发展而觉得心慌,因为这是这个阶段常态化的一个现象。

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【02】高手难寻,只能“将就”

早期阶段,大家的惯性思维是:每招一个人就希望他是完美无缺的。不管是性格、专业能力、解决问题的能力还是段位,甚至他还要有创业者的心态。拥有这种完美画像的高手,基本上创业型公司能吸引过来的可能性不大。除非你本身控场能力很强,像是罗永浩。所以还是要有退而求其次的方案,找到当下你要解决的核心痛点是什么?围绕着核心要解决的1-2个痛点去招人,而不是找一个全面的人。比如:现在需要有一个人解决结构硬件的问题,产品的痛点强,那就不要关注他跟人之间的连接要有多强。但是如果招一个市场的人,又要他非常懂技术,有点为难了。往往能力很综合的人会选择自己创业,不会选择当2号或者3号位。所以在招聘的过程中,要想清楚核心解决的关键问题,再围绕核心痛点去匹配你的人才。

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【03】人才空降

分享CGL的一个案例:2018年我们刚开始创业的阶段,因为CGL从创业初期打的是市场的空白区域:中国市场20多年没有一家精准定位在中高端的猎头公司,所以我们觉得可以做一家中国的中高端猎头公司。我们光自己喊口号不行,怎么做才能让市场认知到我们是做中高端的呢?于是我们在招聘的时候,有意识地寻找一个来自五大猎头公司的合伙人,我们开始大范围地聊。只要来了一个五大的合伙人,大家就知道CGL是中高端的猎头公司了,因为在整个全球的市场上,五大就代表了高端,它们只做C   lever项目的搜寻和招募。我们花了接近10个月的时间找到了,在2018年底的时候他加入了我们。之后,我们就开始大量地在市场上有意识地通过各种渠道去宣传、曝光、见客户、见候选人。

这给我们创造的价值是:奠定了市场认可我们是一家服务于中高端的猎头公司的基础。我们也给到了这个人CEO的头衔,我们需要这个旗帜。对于我们真正创始团队的成员,我们的角色其实不是很重要,而最终这个事情能否成功,他过来能不能给公司创造价值,才是最重要的。

这就是我们在整个企业发展的过程中自己的一个策略。我们是一家挖高管的服务团队,我们当然第一时间要给自己配置团队。除了高管以外,我们还要配备顾问团队。在配置顾问团队的时候,我们的想法是:我们没有什么行业,就要从市场上找到这个行业最强的人。曾经有一些在同行级别不算高的人选,但是我们觉得他就是解决我们的短板的人,我们愿意花两、三个月的时间跟,甚至愿意砸重金。当时有一位上海的团队领导人,原来月薪3万,我们直接花5万,让他加入我们。

所以在早期还是要有一些取舍,才能够达到自己想要的效果。不管是在补短板上,还是在建立市场对你的认知上,有的时候是需要通过人来完成的。

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【04】组织结构的挑战

关于创新创业企业组织的挑战非常的复杂,有来自于业务的、组织的,还有管理和创始人的痛点的。我想重点谈一下关于组织的挑战。

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创新创业企业组织的挑战 | 图源:方玲

早期的企业,组织要相对比较灵活且敏捷。目前市场鼓励的是相对扁平的组织。互联网这些年发展速度这么快,有一个根本性的原因,就是组织架构跟传统企业是不一样的。传统企业的组织架构是层层汇报式,可能企业人员不多,但信息传递路径非常复杂。而互联网企业倡导的是信息要透明,信息的传递要高效,这里面对组织来说结构要越扁平,信息传递才会越高效。这对于早期的企业非常重要,因为快速反应,才能应对整个市场的变化。

我从2020年开始到现在为止服务了一个非常头部的储能电源企业,它面临的市场变化速度非常快,它面对的市场是半年为周期迭代的,到了去年是2-3个月为周期。产品之间的竞争、迭代,包括市场抢人的竞争都非常激烈。有点类似当年跨境电商曾经很火的时候,用翻一倍甚至是两倍的薪酬挖人。新能源行业去年也是类似的情况。如果这家公司传递信息的速度不够快,就根本没有办法感知外部发生的变化。

去年,他们在招嵌入式结构的工程师以及这个团队的核心管理人员,但没有意识到外部也在布局这个领域,而且是传统的原来做小型充电宝的企业,现在也转型做部分储能外携电源,卖向海外。这个赛道开始变得激烈,但他们没有观察到这个现象,还是用常规的方式招聘。

面试流程原来是要见四个人,见完人之后才能进入谈薪,谈完之后才能发offer,需要两到三个星期时间。对一家公司来说,一个月内能走完整个流程,发offer给候选人,这个速度是很快的。但当时的市场环境已经非常激烈,很多公司一天完成一个闭环。就是上午见一个人,中午拉着一块儿吃饭,下午再见一个人,当天晚上发offer。在这种情况下,如果还用原来的策略招聘一定抢不到优秀的人。所以那个月就有很多突发情况:有一些候选人接了Offer却没有来,也有一些人在谈薪的过程中突然要求加薪。

这就是通过招聘映射出来并感知到的外部市场发生的变化。这个感知是要通过企业内部不同部门的信息快速流转才有可能达到的。比如:HR部门在市场上获取的信息,快速地反馈给用人部门,用人部门快速地反馈给CEO,甚至他反馈回来的信息是用人部门和CEO同时知道。这个做决策的时间周期就会缩短,大家就可以避免中间走弯路的时间。

有很多企业在思考如何让沟通的方式更加便捷、高效,就开始在沟通的工具上动脑筋,有的用飞书,有的用企业微信,每家公司习惯用的工具不一样。而这并不是工具的问题,是1号位对于组织设计的问题。在早期阶段和高速发展的阶段,都建议整个组织相对扁平,而且每一个部门的结构尽量的轻便化,哪怕是非常重要的部门,比如说研发部。如果一个人在早期阶段同时管50个人,效率一定是低的。所以很多企业会在哪怕A轮,也把50人的团队拆成10个团队,或者是7个团队,变成小单元运作的模式,就可以高效地运作起来,不需要50人绑定在一起做同一个决策。

企业的价值会在三个层面上被重估,一是评估其是否具备经济上的合理性,二是企业是否具备足够大的创造性,三是企业是否能为社会创造更多价值。

依据资产负债表,企业需要通过负债、股权融资、金融资产等的进入,最终形成有形和无形的资产。而从商业角度来讲,需要衡量商业是否具有经济合理性,从整体投入金融资产到最终变成有形和无形资产这一过程中,需要考虑其效率的提高程度,能否用足够少的钱和最短的时间产生更多的资产,并让资产产生更大的价值。

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【05】不要只对着完美人才画像招人

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基于组织未来能力的人才画像 | 图源:方玲

对于创业型企业,一个完美的人才长什么样?我特意罗列出来就想告诉大家,如果大家在创业阶段奔着完美的画像去找人,根本就找不到。而在创业阶段,成就动机是最重要的,即对于成就这个事情的动机以及是否是愿景驱动。这两个事情与最后是否可以和创始团队走得长远,是正相关的,而跟人的能力其实非正相关。能力非常强的人,不代表能够跟你走很远,但是底层价值观的一致可以让这个人陪你走很远。所以早期团队一定要有冰山下跟你高度一致、价值观高度趋同的人,他们会成为你的非常坚定的伙伴。

能力强的人,我更建议用短视的方式看,我跟一些60、70后的企业家合作,对忠诚度的要求非常高。你来我这里能干多久?做好跟公司一直走下去的准备了吗?但是现在的企业,大家不要过多地看重忠诚度,因为那是一个伪命题。

中国企业和外资企业是有本质性的差异的。外资企业的职业经理人化程度非常成熟,所以他有一套非常完善的机制,知道企业在不同的阶段该做什么事情,该用什么人,不谈情感。而中国的社会环境不一样,中国还是基于人情的社会,所以中国企业的底层逻辑还是基于信任关系。基于此就产生了早期的家族企业,哪怕现在不是家族企业在运作,也有大量的亲朋好友或者同事一块儿创业。我们要围绕着中国企业的特点打造自己的企业。

一方面,在整个团队中,既要有你能够信任的同时也有即使不信任但可以创造价值的人。人才的招募,要从底层价值角度去看一个人。不论时间长短,他给你创造了价值就是值得的。用人需要有一个时间周期的期待。可能在这个阶段,就是要有1-2年的思考,去定位你的高管。创业型公司变化太快,战略、业务和组织架构,有可能随时随地在发生变化,因此不能用太长期的想法去招募团队。人的能力和企业需要的能力也是随着企业在不同的阶段发生变化的。所以招募的人符合当下以及未来一年的预期就足够了,可以大胆尝试。




三、创新创业企业如何用人

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高管加入后创始人所需要的准备 | 图源:方玲


【01】共识

1号位的身段要软。过往整个营商环境是用雇佣的方式,企业是居高临下的。但现在大家的心态发生了巨大变化。有伙伴精神的1号位,更容易招到人、留住人。大家在一起是基于合作,把这个事情促成,共同创造一个伟大的企业和事业,这个是能吸引到优秀的人的。

而整个体系的设计是要围绕着伙伴精神去设计。如何上下同心,如何提升团队的领导力等等。这方面的共识是要共创出来的。一定是基于合伙人团队,如果是100人以内,基于10人达成的共识,才有可能打造出普遍的共识。用这种方式让大家有归属感,有主人翁精神,大家才有长期走下去的动力。

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【02】心理准备

这个体现在要宽容,你要允许别人犯错。企业都是在不断摸爬滚打和不断试炼的过程中一步步成长起来。所以企业的每一个人都有犯错的可能性,高管也是一样。因此,公司需要把底线设好,什么错是不能犯的,但哪些错是可以容忍的。同时,要对高管的情绪有更多的包容。创业型公司最不容易的是1号位的情绪,一方面要给自己创造情绪价值,同时还要恰当地给团队创造情绪价值。在这个过程中,你一旦打算走这条路,开始搭建团队,就要做好充分的心理准备。

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【03】现实考量

当成熟公司在招募人员时,提供同级别的职位,他是愿意加入的。但面对创业公司,他会期待给到更高的待遇。这方面大家还是要有一定的弹性和空间,因为只要这个人各方面能力符合预期,软性的东西都是有可商榷的余地的。

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【04】同理心

除此之外,还要有同理心。高瓴的创始人张磊写了一篇文章,他看了大量的创业项目,也见了大量的创业者,发现做得好的创业者有一些共性,而创业者对于创始团队,即凝聚在他周围的这一批人,也会有一些共性的要求。首先要自驱;第二,要有终生学习的能力,这个人是不能因为现有的能力、水平和认知足够,就不想再通过各种渠道学习了,要有充分的好奇心和持续学习的精神。第三,要有时间管理的概念。对于时间有充分的认知,了解该如何调整时间节奏,能够让整个创业计划按照高效的方式往前推进。第四,同理心。创始团队的核心成员彼此之间还是要有同理心的。只要具备这四个因素的,他们就认为是比较符合能够长期坚持创业型公司的软性特质。




四、创新创业企业如何留人

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企业的留人之道 | 图源:方玲

第一,创业公司的留人之道——信任和授权是非常重要的。对于创业型公司而言,因为人少,刚开始整个团队的结构也比较复杂,每家公司的结构和特点还不太一样。但是往往信任和授权是早期公司比较重要的点。如果我加入了一家早期公司,还不被信任的话,我会选择离开。因为如果不被信任,能够发挥的作用是有限的,还不如去一家大公司担任螺丝钉。

第二,土壤和环境,就是代表了文化。整个组织要有一定的文化土壤。通俗一点来说,每个企业在早期团队建立的时候要有一些团建和各种形式的激励,比如:年会、一起旅行等等,这些都是建立相对比较年轻态且有凝聚力的重要文化土壤。玩得越多的公司,有可能他的整个组织发展速度就越快。现在的年轻人真的挑老板和企业,他们想要的东西已经发生了变化,钱不一定能留住人。他们希望整个文化是他们所喜欢的,团队中有他们喜欢的人。除了能够共事以外,大家还能一起出去吃饭,玩耍,交到朋友。所以文化非常重要,越是早期,越是要尽快打造文化。如果早期不打造,当团队到了超过100、200人的时候,做起来会非常困难,也很难扭转原来团队对于这家公司文化的认知了。

第三,激励和认可,就是要舍得分钱。中国的古话“财散才能人聚”,就是要把钱分好了,这家公司才能走得更长远。如果说整个激励机制只有一个绝对利益获得者的话,那没有一个人会跟着这个1号位走得很远。大家都还是会计算自己的投入产出比,是否值得、是否匹配。所以现在创业企业除了现金以外,都会做一些股权、期权激励的。大家觉得我是这个公司的一分子,是公司的主人。所以这里面既要有短期利益的捆绑,也要有长期的牵绊。一定要有现金加期权或者股权,才能让大家一起走得更长远。

还有几个相对比较务虚的东西了,比如说情感链接。早期还是要对这个团队中的不同成员有观察,甚至可能要细微到他家庭状况的变化。有时候家庭状况的变化,会改变一个人的职业决定。他可能会选择回归家庭,或者选择切换一个城市。而如果他跟公司或1号位之间没有太深的连接和羁绊,可能这个合伙人也会因为其他的因素,选择离开。与公司的发展无关,他可能并非不看好公司的发展,但还是会做出这个决定。

所以留住人,五点很重要:信任、授权,文化,激励认可和情感连接。

股东获得红利回报能够推动整个行业的变革,令更多伙伴参与变革,产生更大的社会红利。因此,当我们多维度地评判企业价值时,需考量企业内部产生的资产是否对整个生态行业有着推动或变革的能力。这不仅体现在产生了股东的回报,还体现在其同时产生了社会红利,此时的企业将不仅具备了商业能力,同时具备了非常强大的社会性。




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