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这家社创独角兽为62个国家8千万人赋能,如何做到?| 闯成社创独角兽

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发表时间:2018-04-13 00:54作者:创姐来源:社创号

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你能想象斯坦福商学院的路演现场,乌漆麻黑没有光线,煤油气味弥漫,还带着一点泥土香吗?


d.light(光悦科技)的创始人Sam Goldman 和Ned,10年前还是斯坦福商学院的学生,在路演现场面对一屋子的投资人,亲手炮制了这样一个场景,而这样的场景,就是那些没有供电的贫困地区的人们每天的生活。


当时甚至连方案都还没成型,他们只是希望能为这些人提供太阳能产品,然而投资人说“总得有人为他们做点什么”,开始了这10年的社创独角兽成长之旅

d.light现在已经是一家产品销往62个国家、赋能8千万人、减少1900万吨二氧化碳排放、为2200万学龄儿童提供太阳能照明的全球著名社创企业。

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d.light社会影响力数据


d.light这10年究竟怎么成长发展的?联合创始人及总裁Sam Goldman在深圳办公室的育婴室接受了小盟的采访,与大家分享社创独角兽的独特成长历程。(他每次来深圳办公因为觉得住酒店贵,都在育婴室里睡觉,十分接地气。)


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01

缘起西非的志愿经历,目睹煤油灯引发火灾


起初我在一家美国政府主导的志愿服务组织工作,到了西非一个叫贝宁的国家。当地没有干净的饮用水源,没有电、卷筒纸和手机,生活非常艰苦。

在那里我用了4年的煤油灯,4年里有很多糟糕的经历,最糟糕的一次是我邻居一个小男孩不小心打翻了煤油灯引发火灾,造成了严重的三级烧伤。

为什么会发生这样的事情?人类的科技可以将卫星发射到太空中,但还有几十亿人依赖煤油获得照明,这两种情况截然不同并且不合情理。

经过调查,我发现每年数以百万的人都会被煤油引发的火灾烧死,这激发了我去改变这一现状的想法,于是进入了斯坦福商学院,成为一位社创企业家。

02

用太阳能灯代替煤油灯,改善生活


最初我们的目标是用太阳能LED灯代替煤油灯的使用,但是当地市场上的相关产品比较昂贵,对于我们的目标群体——仍然在使用煤油灯的人群来说,买一盏灯就如同我们买一辆车一样需要深思熟虑。


所以我们尝试研发一款高质、耐用且价格低廉的产品,让他们可负担得起。光是生活中最基本的需要,他们需要光来照明,需要光转化能量供给电源。


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我们逐渐意识到了光能提升他们在“能量阶梯”(Energy Ladder)上的位置,太阳能可以让他们获得更好的照明、健康、通讯、教育以及更高效地劳作。

因此我们现在不仅关注光源,而是正在转为“怎么帮助人们获得可负担的能源去做其他改善生活的事情”。

03

不断迭代的商业模式


刚开始我们选择零售模式,一手交钱一手交货,将产品投放到分销商和零售商,在柜台上出售。由于产品和分销网络的匹配差距,消费者对产品的质量和品种也有各自的需求,因此产品开发受到分销网络的制约。我们需要应分销网络和终端用户的需求匹配,在产品研发上做创新,以更快地开拓市场。

因为目标客户群体拿出现金来购买产品比较困难,我们尝试引进融资伙伴参与行业运作,有微金融机构,也有客户基础不错的合作伙伴。融资伙伴的参与让我们更快更广接触到客户群体。 这些融资伙伴通过为普通客户提供资金支持,大大地推动了我们的产品渗透率。终端客户通过融资扶持能够更快购买得到我们的产品

04

通过小额信贷模式获得快速发展


仅仅依靠现金现付的商业模式是不能有长久的发展的。

几年前,我们提出了第三个商业模式,称之为即付即用(Pay-as-you-go。我们将技术融入产品,基于客户的产品需求、支付情况,我们通过远程控制技术让产品提供电力服务,而产品本身的费用由我们负担。

在美国,我们通过信用购买所需,因此我们想是否可以通过小额信贷为他们提供产品但是他们没有银行账户,没有信用记录,所有的依托就是我们相信他们会把借款还清,这是一个很大的赌注。

但目前看来,这个模式的效果还不错,具有强影响力和高回报。投资者和银行对这个模式有信心,所以我们才能不断融资,业务也在不断扩大,有了更多资金和客户。

迄今为止,一共有8000万人接触了我们的产品,我们没有施舍分发产品,购买我们产品获取更高的生活质量都是通过他们自己的努力实现的,于我而言,这种形式更有意义。重要的是我们不是要替他们解决这些问题,而是通过赋能或帮扶网络帮助他们解决问题。

如果仅依赖每天挣不到5美元的家庭,肯定无法达到这个规模。之后一定还会出现一些新的模式,但至始至终都要清楚,这种信任基础上的借贷模式,需要分销模式的配合,出现问题时才有能力解决,才有渠道提供售后服务。


现在d.light既有现金业务又有金融业务。现金业务主要是面对普通客户出售单个产品,金融业务主要是出售稍大型的产品时为客户提供借贷服务。我们现在仍有零售业务,不过同时也已经从小型灯向更大的家庭用电系统和用电设备扩展。

05

经常亲自拜访消费者,靠口碑赢得家喻户晓


我们经常与合作伙伴分享市场洞察,合作伙伴也给了我们很多很好的市场反馈我们的市场团队也会经常与消费者沟通,了解他们的需求,提供理想的解决方案。

我本人也非常喜欢实地拜访终端用户。坐在深圳、香港或旧金山的办公室里,我只能通过报表上冷漠的数字了解市场,而当我真正见到消费者时,我会深切感受到我们为什么要做这件事,因为它能改变很多人的生活,改变教育形式,使人们远离被烧伤的风险,让人们离死亡更远一点,我觉得这件事情很有价值。

在我们的客户市场,如果一个人家里有完整的照明系统,有收音机和电视,这种感觉是很棒的,这和大家住在小泥房,用着煤油灯,孩子在烟雾缭绕的煤油灯下学习感受迥然不同,这个时候人们的认知就会提升,这是小额现金支付所达不到的效果。


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当你通过小额信贷让他们接触到了好的产品,客户对品质生活的认知提升在某种程度上会变得更容易。

客户对公司的正面评价也一定程度上减少了我们市场推广的费用,以前非洲客户不知道d.light这个品牌,通过口碑传播,现在d.light变得家喻户晓。

06

市场战略布局,取决于目标市场的具体情况


决定市场选择最基本的因素是无法用电或用电不稳定的人口数量,然后再关注哪些区域可以进行商业化运作。

我们现在非常关注南亚和撒哈拉以南的非洲,这里有很大的人口数量,出生率也在很快的上升,他们对我们产品的需求度很高,所以我们在这部分地区的市场正在快速成长。

印度是我们的第一个市场。来到这里有两个原因,一是人口基数,二是因为我的高中是在印度度过的,我和我的家人在那里生活了六年,虽然这是很小的一个原因,但人就是特别想要建立这种情感联系。

中国现在无法用电的人非常非常少,他们生活在一些很偏远的地方,我们曾经尝试和政府、NGO合作,但取得成就很有限。所以我们也在考虑中国是否有不同的产品需求,是否需要特别设计不同的绿色清洁的产品。

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我们也是从这个角度看待北美和欧洲等发达国家市场,需要通过其他产品来实现商业价值和社会效益。所以今后我们可能需要考虑结合安全、控制、能源等各方面需求,努力研究太阳能一体化方案,对可再生能源的利用有助于实现社会可持续发展。

拓展某个国家和地区的市场时,取决于目标市场的具体情况,取决于当地目标受众更看重哪些因素。

07

“人”才是公司最重要的,找到适合的人并激励他们


对于社创企业,有一点不同的是,你可以吸引感兴趣的人才,这些人有很高的积极性。

社创企业依赖商业模式作为持续动力,但它有很多需要考虑的角度,比如健康、教育、环境以及政府的支持。

找到合适的人才并且成功激励他们是更重要的。

创业之初,我原本希望在印度创立销售与产品设计部门,在中国有我的合伙人领导的工程研发和制造团队,但是合作中的经验让我很快带着产品团队转移到了香港,使得设计师和工程师们可以提升合作效率,事实证明这是个成功的决策。

最近我从美国总部搬到了香港和深圳,一是因为更加贴近我们的供应链和更便捷的交流,二是考虑到交通时间成本,我们所有的市场距离香港都不超过五个小时飞行时间,可以和团队更好联系并能快速作出决定。

商学院里没有教应该如何管理团队,我认为最终的问题都与人相关。在担任一些机构的顾问时发现,作为社创企业,我们遇到的问题都是相似的。

如果一个企业家只关心结果而不关心人,那必定会失去很多东西。大约6、7年前,我们团队产生了严重的分歧,一方认为员工才是公司最重要的,另一方则认为完成工作任务才是最重要的,我当时选择了后者,我很后悔,如果可以回到过去,我一定会选择前者,人才是公司最重要的,因为给了工作完成的可能性。


08

面对困境,团队会支撑你前进


毋庸置疑,创业过程中会有很多起起落落。有时出现很多困境,每次前进都会伴随着后退和挫折。

d.light或者其他很多社创企业都会面临严峻市场等棘手问题,促使我克服困难并继续前进的除了实现目标的坚定决心之外,还有两个重要因素:一个是我们的创业团队;另一个是d.light的联合创始人Ned,我们对世界有着不同的看法,但是我们一直在相互支持,当我情绪低落,Ned会帮我度过心情低谷期。

作为企业家,真的会筋疲力尽。但我们总喜欢逼自己一下,再逼自己一下。我们希望请更多的职业经理人和CEO帮助企业更快地成长,缓解压力;我会去锻炼、读书,也希望做冥想瑜伽(尽管现在还没有)这些活动缓解自己。给自己更多私人时间并且尽量不让工作打扰到私人日程。

我们期待能解决很多问题,但事实上世界的运作是有一定步调的,你尝试去让这个世界运转得更快,却会发现改变很难。所以当我在指导团队的时候,我常常会希望更快地让他们提升但又不至于让他们筋疲力尽。

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名词小卡片


社创独角兽是中国新经济的新物种,他们是估值超过10亿人民币,实现业务和组织高速成长,并破解社会痛点问题的创业机构。


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