任何规模的企业都会面临管理团队、管理员工的压力。
创业公司，管理者更是身兼数职。你是CEO，也是众多部门的主管。
对于创业公司来说，搭建硬核团队是未来发展的重中之重。如果没有及时发现团队管理的问题与员工的不满情绪，那么又谈何爆发性的增长。
强者都有共性，强大的团队也同样是。共闯加速营第三期中，我们邀请到张洪伟老师，对于社创企业如何搭建硬核团队这一问题带来独家分享。
张洪伟导师进行硬核团队板块分享
以下内容根据张洪伟先生共闯加速营中硬核团队模块分享精编整理：
企业管理是门系统性的学科，照搬是不行的，更重要的是学会融会贯通。但怎么融会贯通呢？在解决这个问题的路上，我有幸遇到了授业恩师——在多个性质企业中都曾成为CEO级别的林正刚老师。我学习到了企业战略制定和合规运营的规则方法——以时间维度为基础，考虑企业的发展策略。一旦形成涵盖时间维度的管理知识体系，不管企业处于哪个发展阶段、哪个行业，都可以有一套系统的、完整的管理方法。企业策略如何去影响市场？需要通过员工执行策略和计划，通过员工的行为影响客户，才能最终影响市场。只有不断跟市场互动，市场才能给你相应的反馈。
首先来谈一谈企业三需，我们称之为需要的“需”，包括远景、使命和价值观。什么是远景？远景（不是愿景）是社会中长期存在的一种机会。使命，是我们做什么事，能够抓住这个机会。举个例子，人们长期存在“吃饭”的需求。做什么能抓住这个机会？开饭店，送外卖，这些都可以。如果送外卖，送什么样的外卖，这就是使命。价值观是什么？是要知道找什么样的人能把事情做成。如果你要开宠物店，你的员工一定要喜欢小猫小狗。你需要找到与这件事价值观匹配的人组成团队。价值观的重要性不言而喻，会指引我们前进的方向。合伙人分开，表面上看是因为分配不均，实际上还是因为价值观的冲突。以思科为例，它的远景是“互联网将改变人们的工作、娱乐、教育与生活”。这是个长期存在的机会。所以，思科会利用互联网技术去抓住这个机会。如果想要完成使命，需要找到以客户成功为本的人、拥抱变化的人。远景、使命、价值观告诉我们，要明确自己想要，拒绝其他。在这里特别想要强调的一句话是，“能体验到的叫价值观，贴在墙上的叫口号”。树立一个公司的远景使命价值观并不难。公司起步阶段的价值观就是在座各位的价值观：你什么样子，公司就是什么样。那么，什么时候要看员工的价值观？第一是招聘，第二是升职。价值观不匹配的人不能招。如果一个领导心术不正也会影响到整个团队。最后，如何体现公司的价值观？关键在于员工的行为。员工行为受到公司机制和办事流程的影响。比如说KPI要求每三个月要给客户打一次回访电话，作为客户会感受到这个公司的周到服务。只有客户体验到的，才是文化。
任何一个企业的存在都有其意义与价值。最简单的价值交换是通过付费的方式解决客户的需求或者问题，企业因此获得收益。在这个过程当中，企业首先要有满足需求的能力。比如，拼多多具备把商品价格砍低的能力。但有能力并不一定就是有价值。诺基亚如今仍然具备生产手机的能力，但却不能说服消费者为此买单。什么是核心价值？一条准则是“人无我有，人有我精，人精我省”。你永远是跟同业甚至非同业伙伴在竞争，不符合这些条件的价值，没有竞争力可言，更构不成所谓的“壁垒”。一家企业会有生产能力、制造能力、研发能力、销售能力、市场能力等，但哪个才是核心能力？真真正正地为客户解决问题，客户认可其价值并愿意为它买单的能力才是核心能力。客户会认可的，永远是他们认为企业创造的价值高于支付价格的产品。当拥有核心能力与核心价值时，下一步是找客户。我们需要找到一些认可企业价值观、愿意买单的种子客户，找他们来陪伴着你的产品一起成长。这时候你需要考虑三件事：客户在哪？怎样与客户沟通？怎样让客户买单？这些都是必备。解决这三个问题，重点还是在于付费客户。不付费的客户无法使企业能够继续存活下去。所谓市场定位，就是将核心能力、目标与客户建立链接。企业的核心能力创造了相应的产品和服务，而产品和服务解决了客户的痛点。
第一件事，做商业模型。企业要有商业模型，要有自己的“配件”，接着通过关键合作、关键资源和合作伙伴把核心价值创造出来。通过沟通的方式去传递理念，通过渠道投入的方式构成交易，进而获得利润，这就是商业模型。商业模型是验证策略计划中的“假象”是否能够真正成为事实的工具。举个例子，木匠老李在小区门前卖书桌，他的目标客户是小区住户。在这个商业模型中，它的核心价值就是能满足小区居民对小桌子的需求，并且购买方便，物美价廉。它的客户群体瞄准小区居民。客户群体扩大后，他在报纸上投放广告，形成客户沟通；在商场租摊位，形成成交渠道。合作伙伴是木材供应商；关键活动是生产和摊位经营；关键资源就是生产厂房、木材、员工。第二件事，做财务预算。一个合格的CFO应该在CEO选择发展方向战略时，从财务的角度提出建议和意见，配合CEO的思路去做。对于CEO来说，要重点把握一些数据，即收入、成本、毛利率、毛利、销售费用中的固定费用与变动费用、市场费用、研发费用、平台均摊的人资行政等部门费用。还要记住应收周期、应付周期、库存周期、滚动现金流、现金流占现金储备的比重。一旦有某个数据变动超出预计值，就需要在此处做出相应的调整，通过这些数据来做出决策。
现实中，开源大于节流，经营大于管理。管理是对内立规矩，经营是对外让公司赚钱，让公司活下去。要先保证公司活着，再去做精做细。财务报表数据中，最大的数额往往是销售额和成本，只要能把销售额提上去，把成本降下来，账目就不至于太差。第三件事，人事组织。企业需要人事组织架构来承担一部分事务与责任，是企业运营的动力。提升动力的方式是绩效管理，包括怎么制定目标，怎么转化成实际的工作计划，怎么在过程中监督辅导，怎么与晋升机制、奖励机制配套。绩效管理通过一个体系，把员工的方向、能力和动力连接到一起。真正的企业运营需要按照怎样的逻辑呢？首先是建立远景使命价值观，找到核心价值、核心能力与市场定位。进入市场之后，有了商业模型、人事组织、财务体系，最终是执行。以上这些构成了一个系统，这个系统里的人的相应行为影响到了市场，市场才会反馈信息。企业有运营节奏，什么时候做什么事，就是用财务预算去引导着企业一步一步向前走，利用财务预算给企业一个方向，一个标识，一个评价自己能力的判断公式。
第一，要“根正苗红”。“根正苗红”是指要企业培养从头做起、逐步成长的员工。这样的人更理解业务，也更具备团队责任感。他会考虑为了团队应不应该做，而不是自己喜不喜欢做。第二，心态、价值观与企业相匹配。CEO不是对某一个人负责，是要对整个企业负责。在团队中，CEO是一个怎样的角色？做分析、做改善、做绩效、做回顾，要保证在企业“活着”的前提之下思考未来发展道路。构建合伙人团队时，需要注意企业运营的基本要素，要有财务、人事、销售和研发四类互补型人才。除此之外，应具备战略眼光、胸怀格局，懂得培养下属。
作为CEO，不但要包容你的VP，你的合伙人，也要包容每一个人。一个人做不了几百人的工作，包容是必然的。所以在这个过程当中，我们一定要识人心懂人性。在这里和大家分享一个跟人有关的规律，那就是方向、能力与动力。方向指的是，一个人的价值观与公司的大方向是否一致。如果把一个没有事业心的人放到公司核心关键的岗位，那就是找错了方向，把人放错了岗位。在岗位上的员工也要知道自己要承担什么责任，要达成什么目标。可以做一个简单的小实验，回去问问你的下属：这个月最重要的三件事是什么？你问10个人，有80%的概率跟你想的都不一样。弥补能力上的不足，无外乎培训、内部调人、外部招聘，甚至兼并一家公司这几种方式。你选择哪个，要看体量和实际情况。对于一个想干好、也能承担责任的员工，如果他没有能力完成你想要做的事情，需要为他指出方向，给他配套的资源和支援。动力分内在和外在两种。内在即心态，是个人拥有的。究竟什么是心态？对于搞技术的人，可能把代码写好了，别人找不出bug他就开心。你要为这个岗位选择有适合心态的员工，这就是所谓的内在动力。外在即激励机制，是由公司制定的。激励机制分为许多种，第一种叫工作满意度。为了提高员工的工作满意度，我们要搭建一个好的组织环境，比如杜绝内部形成小帮派，这就是软性的激励机制。在企业发展过程中，要想保住企业核心人员的稳定性，一定给予相应的奖励。现在的奖励就是工资奖金。未来的奖励有很多，包括期权、股票、一些长效的激励机制等等。要增加核心人员的离职成本，让他们对企业的环境保有念想，这个团队才能够稳住。保住企业成员的稳定性，还需要满足他们的发展需求。有两个东西是要慎重考虑改变的。一个是底薪，另一个就是title。
总结来说，搭建硬核团队，需要具备两个条件。第一，懂得企业运营的规律。第二，懂人性。要把两方面结合在一起，而且需要记住两方是乘积的关系，有一个为0，整体便为0。疫情好仿佛一面照妖镜，照出公司库存管理、销售管理、存款管理、现金管理的漏洞，也照出了人心。一个人的价值观只有在危机时刻才能展现出来。这才是考验团队是否真的称得上“硬核团队”的时候。与团队一同度过危机，也是充满挑战的事情。市场不会因为我们弱小就手下留情。所以，只有选择逐渐变得强大。
哈尔滨工业大学硕士，曾任两家上市公司VP、上市公司CEO；现任拟上市公司CEO；龙江网才人力资源协会副主席；林正刚企业运营框架《CEO要懂人事》 课程负责人；林正刚企业运营框架《CEO100系列特训营》落地实操指导导师。拥有丰富企业管理与企业人力资源相关课程培训经验。
