这家社创独角兽为62个国家8千万人赋能，如何做到？| 闯成社创独角兽

d.light社会影响力数据

d.light这10年究竟怎么成长发展的？联合创始人及总裁Sam Goldman在深圳办公室的育婴室接受了小盟的采访，与大家分享社创独角兽的独特成长历程。（他每次来深圳办公因为觉得住酒店贵，都在育婴室里睡觉，十分接地气。）

社投盟与奇点大学联合发起的【GO*SU闯成社创独角兽项目】也将邀请Sam Goldman作为社创导师，与中国的未来社创独角兽们深度分享实战经验，项目正在火热报名中，详情可点击《携手奇点大学、深交所，带你迈向指数型成长 | 闯成社创独角兽》

缘起西非的志愿经历，目睹煤油灯引发火灾

起初我在一家美国政府主导的志愿服务组织工作，到了西非一个叫贝宁的国家。当地没有干净的饮用水源，没有电、卷筒纸和手机，生活非常艰苦。

在那里我用了4年的煤油灯，4年里有很多糟糕的经历，最糟糕的一次是我邻居一个小男孩不小心打翻了煤油灯引发火灾，造成了严重的三级烧伤。

为什么会发生这样的事情？人类的科技可以将卫星发射到太空中，但还有几十亿人依赖煤油获得照明，这两种情况截然不同并且不合情理。

经过调查，我发现每年数以百万的人都会被煤油引发的火灾烧死，这激发了我去改变这一现状的想法，于是进入了斯坦福商学院，成为一位社创企业家。

用太阳能灯代替煤油灯，改善生活

最初我们的目标是用太阳能LED灯代替煤油灯的使用，但是当地市场上的相关产品比较昂贵，对于我们的目标群体——仍然在使用煤油灯的人群来说，买一盏灯就如同我们买一辆车一样需要深思熟虑。

所以我们尝试研发一款高质、耐用且价格低廉的产品，让他们可负担得起。光是生活中最基本的需要，他们需要光来照明，需要光转化能量供给电源。

我们逐渐意识到了光能提升他们在“能量阶梯”（Energy Ladder）上的位置，太阳能可以让他们获得更好的照明、健康、通讯、教育以及更高效地劳作。

因此我们现在不仅关注光源，而是正在转为“怎么帮助人们获得可负担的能源去做其他改善生活的事情”。

不断迭代的商业模式

刚开始我们选择零售模式，一手交钱一手交货，将产品投放到分销商和零售商，在柜台上出售。由于产品和分销网络的匹配差距，消费者对产品的质量和品种也有各自的需求，因此产品开发受到分销网络的制约。我们需要应分销网络和终端用户的需求匹配，在产品研发上做创新，以更快地开拓市场。

因为目标客户群体拿出现金来购买产品比较困难，我们尝试引进融资伙伴参与行业运作，有微金融机构，也有客户基础不错的合作伙伴。融资伙伴的参与让我们更快更广接触到客户群体。 这些融资伙伴通过为普通客户提供资金支持，大大地推动了我们的产品渗透率。终端客户通过融资扶持能够更快购买得到我们的产品。

通过小额信贷模式获得快速发展

仅仅依靠现金现付的商业模式是不能有长久的发展的。

几年前，我们提出了第三个商业模式，称之为即付即用（Pay-as-you-go）。我们将技术融入产品，基于客户的产品需求、支付情况，我们通过远程控制技术让产品提供电力服务，而产品本身的费用由我们负担。

在美国，我们通过信用购买所需，因此我们想是否可以通过小额信贷为他们提供产品。但是他们没有银行账户，没有信用记录，所有的依托就是我们相信他们会把借款还清，这是一个很大的赌注。

但目前看来，这个模式的效果还不错，具有强影响力和高回报。投资者和银行对这个模式有信心，所以我们才能不断融资，业务也在不断扩大，有了更多资金和客户。

迄今为止，一共有8000万人接触了我们的产品，我们没有施舍分发产品，购买我们产品获取更高的生活质量都是通过他们自己的努力实现的，于我而言，这种形式更有意义。重要的是我们不是要替他们解决这些问题，而是通过赋能或帮扶网络帮助他们解决问题。

如果仅依赖每天挣不到5美元的家庭，肯定无法达到这个规模。之后一定还会出现一些新的模式，但至始至终都要清楚，这种信任基础上的借贷模式，需要分销模式的配合，出现问题时才有能力解决，才有渠道提供售后服务。

现在d.light既有现金业务又有金融业务。现金业务主要是面对普通客户出售单个产品，金融业务主要是出售稍大型的产品时为客户提供借贷服务。我们现在仍有零售业务，不过同时也已经从小型灯向更大的家庭用电系统和用电设备扩展。

经常亲自拜访消费者，靠口碑赢得家喻户晓

我们经常与合作伙伴分享市场洞察，合作伙伴也给了我们很多很好的市场反馈。我们的市场团队也会经常与消费者沟通，了解他们的需求，提供理想的解决方案。

我本人也非常喜欢实地拜访终端用户。坐在深圳、香港或旧金山的办公室里，我只能通过报表上冷漠的数字了解市场，而当我真正见到消费者时，我会深切感受到我们为什么要做这件事，因为它能改变很多人的生活，改变教育形式，使人们远离被烧伤的风险，让人们离死亡更远一点，我觉得这件事情很有价值。

在我们的客户市场，如果一个人家里有完整的照明系统，有收音机和电视，这种感觉是很棒的，这和大家住在小泥房，用着煤油灯，孩子在烟雾缭绕的煤油灯下学习感受迥然不同，这个时候人们的认知就会提升，这是小额现金支付所达不到的效果。

当你通过小额信贷让他们接触到了好的产品，客户对品质生活的认知提升在某种程度上会变得更容易。

客户对公司的正面评价也一定程度上减少了我们市场推广的费用，以前非洲客户不知道d.light这个品牌，通过口碑传播，现在d.light变得家喻户晓。

市场战略布局，取决于目标市场的具体情况

决定市场选择最基本的因素是无法用电或用电不稳定的人口数量，然后再关注哪些区域可以进行商业化运作。

我们现在非常关注南亚和撒哈拉以南的非洲，这里有很大的人口数量，出生率也在很快的上升，他们对我们产品的需求度很高，所以我们在这部分地区的市场正在快速成长。

印度是我们的第一个市场。来到这里有两个原因，一是人口基数，二是因为我的高中是在印度度过的，我和我的家人在那里生活了六年，虽然这是很小的一个原因，但人就是特别想要建立这种情感联系。

中国现在无法用电的人非常非常少，他们生活在一些很偏远的地方，我们曾经尝试和政府、NGO合作，但取得成就很有限。所以我们也在考虑中国是否有不同的产品需求，是否需要特别设计不同的绿色清洁的产品。

我们也是从这个角度看待北美和欧洲等发达国家市场，需要通过其他产品来实现商业价值和社会效益。所以今后我们可能需要考虑结合安全、控制、能源等各方面需求，努力研究太阳能一体化方案，对可再生能源的利用有助于实现社会可持续发展。

拓展某个国家和地区的市场时，取决于目标市场的具体情况，取决于当地目标受众更看重哪些因素。

“人”才是公司最重要的，找到适合的人并激励他们

对于社创企业，有一点不同的是，你可以吸引感兴趣的人才，这些人有很高的积极性。

社创企业依赖商业模式作为持续动力，但它有很多需要考虑的角度，比如健康、教育、环境以及政府的支持。

找到合适的人才并且成功激励他们是更重要的。

创业之初，我原本希望在印度创立销售与产品设计部门，在中国有我的合伙人领导的工程研发和制造团队，但是合作中的经验让我很快带着产品团队转移到了香港，使得设计师和工程师们可以提升合作效率，事实证明这是个成功的决策。

最近我从美国总部搬到了香港和深圳，一是因为更加贴近我们的供应链和更便捷的交流，二是考虑到交通时间成本，我们所有的市场距离香港都不超过五个小时飞行时间，可以和团队更好联系并能快速作出决定。

商学院里没有教应该如何管理团队，我认为最终的问题都与人相关。在担任一些机构的顾问时发现，作为社创企业，我们遇到的问题都是相似的。

如果一个企业家只关心结果而不关心人，那必定会失去很多东西。大约6、7年前，我们团队产生了严重的分歧，一方认为员工才是公司最重要的，另一方则认为完成工作任务才是最重要的，我当时选择了后者，我很后悔，如果可以回到过去，我一定会选择前者，人才是公司最重要的，因为“人”给了工作完成的可能性。

面对困境，团队会支撑你前进

毋庸置疑，创业过程中会有很多起起落落。有时出现很多困境，每次前进都会伴随着后退和挫折。

d.light或者其他很多社创企业都会面临严峻市场等棘手问题，促使我克服困难并继续前进的除了实现目标的坚定决心之外，还有两个重要因素：一个是我们的创业团队；另一个是d.light的联合创始人Ned，我们对世界有着不同的看法，但是我们一直在相互支持，当我情绪低落，Ned会帮我度过心情低谷期。

作为企业家，真的会筋疲力尽。但我们总喜欢逼自己一下，再逼自己一下。我们希望请更多的职业经理人和CEO帮助企业更快地成长，缓解压力；我会去锻炼、读书，也希望做冥想瑜伽（尽管现在还没有）这些活动缓解自己。给自己更多私人时间并且尽量不让工作打扰到私人日程。

我们期待能解决很多问题，但事实上世界的运作是有一定步调的，你尝试去让这个世界运转得更快，却会发现改变很难。所以当我在指导团队的时候，我常常会希望更快地让他们提升但又不至于让他们筋疲力尽。

Sam Goldman将担任

社会价值投资联盟与奇点大学联合发起的

【GO*SU 闯成社创独角兽】

全球首个社创独角兽指数型成长挑战项目

的社创导师

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